Командоформирование ― неотъемлемая часть успешного ведения бизнеса.
Работа над осознанным выстраиванием отношений (тимбилдинг) помогает сотрудникам лучше ладить, укрепляет доверие к руководителю, создает ощущение единства. Топ-менеджеру очень важно давать подчиненным причину работать в виде единого организма.
На лекции о командообразовании обычно дают следующий пример.
Поместите группу людей в лифт и попросите выбраться наружу через шахту за условный денежный приз. Каждый человек будет думать и действовать сугубо в своих интересах. Далее студентам предлагают найти пути преобразования людей с разными историями, чертами характера в команду.
Чаще всего будущие менеджеры решают разделить награду на всех, объясняют, почему важно выбраться из лифта. Но
Самый действенный способ, который позволяет сформировать действительно эффективную команду в кратчайшие сроки, ― создание кризисной ситуации (сообщить о поломке или уведомить о пожаре).
Как только необходимость выживания становится общей целью, каждый человек начинает мыслить как часть группы, а не как отдельная личность.
Конечно, в ежедневных рабочих процессах топ-менеджер не может держать подчиненных под угрозой выживания. Поэтому важно знать технологии командообразования, чтобы менее агрессивными методами поддерживать общность персонала.
Понятие командообразования, преимущества
Американский автомобильный магнат Генри Форд описал процесс формирования команды так: «Собрать людей ― это начало, удержать их вместе ― это процесс, их плодотворная совместная работа ― это результат».
Не стоит недооценивать тимбилдинг, оставляя для этой цели несколько корпоративов в год. Командообразование в менеджменте имеет множество преимуществ:
- укрепление духа товарищества;
- разрушение барьеров между разными социальными группами;
- развитие лидерских качеств у рядовых работников;
- рост производительности труда;
- максимальное вовлечение даже самых пассивных членов команды;
- мероприятия, связанные с тимбилдингом, обычно проходят весело и увлекательно, а значит способствуют повышению настроения;
- после командообразующих мероприятий коллеги начинают понимать друг друга лучше.
Однако далеко не все стратегии построения общной группы срабатывают в реальности. Все люди разные и у каждой команды, как у любого живого организма, есть отличия.
Базовые методы тимбилдинга
Чтобы персонала работал эффективно, каждый член группы должен иметь четкие роли и определенные обязанности.
Эти параметры могут сдвигаться и меняться со временем, но в любой момент каждый работник должен знать ответ на вопросы: «Зачем я здесь? Какова цель моей работы?».
Вот почему перед тем, как устраивать корпоративы и выездные соревнования, лидеры должны провести своеобразную инвентаризацию навыков, опыта, знаний. Затем рекомендуется подсчитать рабочую нагрузку на членов группы.
Только после выполнения таких базовых задач можно переходить непосредственно к тимбилдингу. Для этого необязательно нанимать внешних специалистов. Некоторые методы командообразования вполне понятны и доступны.
1. Ежедневные мини-игры.
Командообразующие мероприятия можно проводить ежедневно и практически бесплатно. Вот несколько вариантов игр, которые легко совместить с небольшими перерывами.
- Две правды, одна ложь.
Простая, но увлекательная игра, которая занимает всего 10-15 минут и даже не требует от участников вставать с кресла. Этот простой способ позволяет коллегам узнать друг друга лучше. Суть игры в следующем: каждый участник рассказывает 3 факта из своей жизни, два из которых правдивы, а один ложный. Задача группы ― выявить ложь.
- Покажи и расскажи.
У каждого члена команды есть одна минута, чтобы показать и рассказать о каком-то предмете, не называя его. Можно использовать жесты, мимику. Предмет загадывает руководитель. Чем больше эпитетов и уточнений, тем веселее и сложнее. Попробуйте описать «зеленую закладку в ежедневнике начальника отдела ИТ», не используя ни одного слова из вышеуказанной фразы.
2. Командные мероприятия.
В России командообразование напрямую ассоциируется с корпоративами, пятничными походами в бар. Но не стоит недооценивать активности за пределами офиса.
- Волонтерство.
Приятно осознавать, что деятельность имеет смысл. Далеко не у всех команд рабочие проекты позволяют ощутить свою ценность и полезность для общества. Конечно, один взмах крыла бабочки может привести к цунами, но попробуйте объяснить разработчикам программы для контроля бухгалтерских проводок, что их деятельность меняет мир.
А вот совместная поездка в детдом для того, чтобы просто поиграть с детьми, или в приют с целью построить вольер для животных поможет ощутить ценность своей деятельности, укрепит единство среди членов команды. Самое приятное ― результаты и положительные изменения видны сразу же.
- Квест-комнаты.
Escape Room ― классическое решение для тимбилдинга. В больших городах даже есть квесты, специально разработанные для развития тех или иных командных качеств. Самое популярное задание ― выбраться из запертой комнаты, но также есть множество альтернативных вариантов.
- Выездные тренинги.
Совместное времяпровождение за пределами офиса ― прекрасный метод сплочения. Особенно если мероприятие проводит психолог или бизнес-тренер. Хотя этот способ требует больших затрат, отдача от выездных тренингов весьма эффективная.
Если команда сформирована достаточно давно, хорошо сработалась и уже завершила не один сложный проект, то вышеперечисленные методы могут показаться банальными.
Вместо этого лучше предложить подчиненным самим организовать командообразующие мероприятия. Топ-менеджер может предложить устраивать хотя бы одну встречу в квартал, на которой всё будет так, как хотят сами сотрудники.
Такой подход не только демонстрирует доверие, но и позволяет коллегам начать тимбилдинг еще в процессе подготовки встречи. Конечно, руководитель должен контролировать, направлять и поддерживать своих подчиненных на протяжении всего процесса.
Определение стиля управления по Лайкерту
Если команда уже сформирована, но по определенным причинам к ней прикрепляют нового начальника, бывает так, что взаимоотношения по вертикали не выстраиваются.
Команда без лидера не может считаться таковой. Чтобы переформатировать взаимоотношения, руководителю придется понять собственный стиль управления.
Ренсис Лайкерт (социолог, психолог) определил четыре стиля взаимоотношений лидера со своей командой.
- Эксплуататорско-автократический. Топ-менеджер мало или совершенно не доверяет членам команды, поэтому решения навязываются или принимаются после минимальных консультаций с подчиненными. Приказы просто спускаются сверху вниз.
- Доброжелательно-авторитарный. Топ-менеджер снисходительно относится к подчиненным, члены команды очень неохотно предлагают идеи. Передача сообщений вверх цензурируется. Любые инициативы игнорируются или отвергаются. Если предложения принимаются, то все заслуги руководитель присваивает себе.
- Консультативный. Топ-менеджер имеет значительное, но не полное доверие к подчиненным. Несмотря на активное обсуждение ключевых вопросов, последнее слово всегда остается за руководителем.
- Участливый. Топ-менеджер поощряет свободное и открытое общение, приветствует новые идеи. Система поощрений и наказаний не нужна, так как команда берет на себя полную ответственность за достижение цели. Каждый имеет абсолютное доверие ко всем остальным.
Использовать теорию Лайкерта необходимо в тех случаях, когда не удается наладить взаимоотношения с подчиненными, или, когда предпринятая стратегия не дает результата. Ведь бывает так, что руководитель считает себя дипломатом и участливым человеком, но по факту действует авторитарно.
Чтобы определить свой стиль управления, можно использовать опросник Блейка-Мутона. Очень важно уметь менять доминирующий стиль в зависимости от обстоятельств.
Если нужно что-то сделать быстро и в соответствии с четкими правилами, то стоит выбрать авторитарный подход. В долгосрочной перспективе лучше сосредоточиться на демократическом стиле управления.
Быстро принять правильное решение в условиях стресса бывает сложно. Поэтому топ-менеджеру рекомендуется проиграть в голове разные сценарии и подготовить себя к реакции на каждый из них.
Советы по построению команды с нуля
Командообразование в организации, работающей в ИТ-сфере, немного отличается. Ведь тимлидам приходится работать с постоянно меняющимися коллективами. Редко удается завершить 2-3 проекта одним составом.
Поэтому в первую очередь рекомендуется сформировать четкое видение результата и донести его всем подчиненным. После этого необходимо разбить обязанности, проинформировать каждого работника об индивидуальных целях и сроках их достижения.
Лучше всего поставить SMART-цели, которые будут мотивировать и стимулировать. Обязательно нужно отмечать вклад каждого человека в проект и фиксировать даже небольшие успехи.
Через некоторое время после старта рекомендуется оценить среду, в которой работает команда. Можно быть лучшим менеджером в мире, но если среда, в которой работает коллектив, ядовита, шансов на успех не так много.
Стоит иметь в виду, что внешние негативные факторы чаще воспринимаются как вызов, помогают команде сплотиться. А вот внутренние факторы (напряженные межличностные отношения) с высокой долей вероятности погубят весь проект.
Подойти к проблеме социальных взаимодействий с точки зрения науки поможет теория командообразования Хоманса. Американский социолог утверждает, что взаимодействие между группой и средой, в которой она работает, влияет на конечный результат.
Чтобы облегчить себе задачу, лидер может сверяться со следующим чек-листом.
- Физические ограничения, влияющие на выполнение задачи.
- Культурно-персональные конфликты, разные верования и ценности, которые мешают взаимопониманию в группе.
- Технологические средства и ресурсы, доступные команде.
- Политика и бюрократические процедуры, которые могут мешать достижению целей.
- Социально-экономические факторы, которые вытекают из влияния более широких политических, экономических, социальных и технологических процессов.
Хоман утверждает, что под влиянием положительной среды группа проходит ряд поведенческих стадий.
Сначала все члены коллектива действуют в соответствии с ожиданиями лидера (требуемое или заданное поведение). Затем следует этап выполнения действий сверх того, что ожидается, и это конечном итоге приводит к повышению производительности и личностному развитию.
Как использовать современные технологии командообразования на практике
Во-первых, необходимо признать, что ни один коллектив не работает изолированно. Все подвержены влиянию бизнес-культуры как внутри организации, так и внешних триггеров.
Во-вторых, необходимо использовать инструменты SWOT и PEST/PESTLE, чтобы определить переменные, которые могут повлиять на итог проекта. Руководителю предстоит в одиночку или вместе с командой решить, как именно справляться со всеми выявленными непредвиденными обстоятельствами.
Далее необходимо убрать любые физические ограничения, наложенные на команду, поскольку это влияет и на производительность. Если помещение тесное, душное, темное, а оборудование устаревшее, то работники автоматически будут работать в негативной атмосфере, возникнут конфликты.
Обязательно нужно убедиться, что каждый член коллектива максимально эффективно может использовать доступные инструменты. При необходимости провести обучение. Слишком часто люди не знают, какие именно ресурсы им доступны или как их использовать в полной мере.
Тимбилдинг ― это не только корпоративы и совместные походы в боулинг, это высокая эффективность выполнения целей. Поэтому навыкам построения команды обязательно нужно обучаться.
Автор публикации
4
