Конкурентная стратегия ― это долгосрочный план действий конкретной компании, направленный на получение преимуществ перед конкурентами в отрасли. Она нужна для создания защитной позиции на рынке и обеспечения рентабельности инвестиций.
Стратегии этого типа играют важную роль, особенно в сфере, где много конкурентов, а потребители избалованы большим выбором практически одинаковых продуктов.
Если у компании нет такого плана действий, то сложно оценить сильные стороны бизнеса и понять, как грамотно использовать преимущества. Еще наличие конкурентной политики имеет решающее значение при поиске и разработке идей для новых продуктов и услуг, которые может производить компания.
Стратегии создания конкурентных преимуществ организации
Майкл Портер, американский ученый и экономист, определил 3 базовые стратегии обеспечения конкурентных преимуществ. Они могут быть реализованы в любой организации, независимо от ее размера или отрасли, в которой она работает.
1. Лидерство по издержкам.
Небольшие фирмы обычно стремятся максимально уменьшить свои издержки, но неизменно проигрывают крупным корпорациям, которые могут уменьшить затраты за счет оптовых закупок.
В долгосрочной перспективе наличие стратегии позволяет снизить себестоимость и предлагать продукты, услуги по более низким ценам или зарабатывать большую маржу.
Стратегия конкурентных преимуществ идеально подходит для крупных корпораций с разветвленной сетью поставщиков и возможностью размещать крупнооптовые заказы на комплектующие.
Другие элементы этой конкурентной стратегии:
- максимально простые налаженные логистические каналы;
- обширные каналы сбыта;
- автоматизированное производство.
Пример компании, работающей в направлении «лидерство по издержкам», ― ритейлер Metro, а именно его производственная линейка Metro Chef.
Компания закупает сырье для определенных категорий продуктов, сама производит товары и реализует их через собственную торговую сеть. Издержки сводятся к минимуму за счет исключения посредников практически из всей производственной цепочки.
Metro Chef имеет высокий коэффициент использования производственных мощностей, сильную позицию в переговорах с поставщиками, высокий уровень продаж готовой продукции за счет доверия конечных покупателей к бренду в целом.
Еще пример конкурентной стратегии ― фирмы Xiaomi, Vivo. Компании предлагают смартфоны высокого качества по доступной цене, практически с теми же функциями, что и у телефонов премиум-класса Apple или Samsung.
2. Дифференциация.
Эта конкурентная стратегия направлена на выявление уникальных свойств продукта, производимого компанией. Даже если конкуренты предлагают сотни аналогичных товаров, можно выиграть, отделившись (дифференцировавшись) от них.
Уникальные качества и характеристики позволяют обосновать добавленную стоимость продукта, а значит можно компенсировать более высокие издержки производства.
Суть дифференциации ― установить, объяснить разницу между своей продукцией и продукцией конкурентов. Этот тип подходит даже для небольших стартапов и тех, кто не может позволить себе радикальное снижение стоимости товаров и услуг.
Другие элементы дифференциации:
- строгое отслеживание высокого качества товаров (предоставленных услуг);
- мощная рекламная кампания;
- постоянная работа маркетингового отдела (необходимо «напоминать» клиентам, почему они переплачивают за товар, аналогичный конкурентам).
Пример использования данного направления ― казахстанская служба такси Blue Sky Energy. В Казахстане были десятки разных фирм, предоставляющих транспортные услуги, в том числе Яндекс Такси. Но Blue Sky Energy сразу заняла абсолютно свободную нишу, предложив клиентам только электрокары.
Вся маркетинговая стратегия была направлена на то, что каждый человек может внести вклад в защиту окружающей среды. Также на главной странице сайта постоянно менялось количество «сэкономленных» выбросов СО2.
3. Фокусировка.
Во многом повторяет «лидерство по издержкам», но есть и существенные отличия. Если фокусировка ― конкурентная стратегия организации, то необходимо изначально нацеливаться на определенный сегмент рынка и предлагать отдельные уникальные продукты или услуги из ассортимента.
Придется заняться повышением узнаваемости бренда, выявлением и удовлетворением нетипичных потребностей небольшого количества клиентов.
План «фокусировка» может использоваться небольшими компаниями, ориентированными на определенные категории рынка и обеспечивающими максимальную рентабельность своих продуктов в рамках этих категорий.
Но чтобы обеспечить выживаемость на рынке, необходимо заниматься выпуском более массовой продукции, акцентируя внимание на снижении издержек. Однако многие бизнес-консультанты считают конечной целью стратегии привлечение большого количества клиентов, заинтересованных в нетипичных продуктах.
Конкурентную стратегию компании в направлении «фокусировка» можно рассмотреть на примере производителей хлебобулочных изделий. Обычно такие фирмы сталкиваются с большим количеством конкурентов на рынке. Если снизить издержки или разработать уникальный рецепт хлеба невозможно, то лучше сфокусироваться на изготовлении безглютеновых и бездрожжевых продуктов.
В то время как в магазинах конкурентов будут предложены классические хлебобулочные изделия и 1-2 единицы товара для клиентов с особыми пищевыми потребностями, в магазине, принявшем стратегию фокусировки, будет представлен большой ассортимент безглютенового, бездрожжевого хлеба. А изделия, приготовленные по классическим рецептурам, будут составлять меньшую часть ассортимента.
Выбор конкурентной стратегии предприятия
Вышеперечисленные конкурентные стратегии Портера применимы к бизнесу на практике. Может показаться привлекательной идея попробовать одновременно использовать все три варианта для максимизации прибыли и «захвата» наибольшей доли рынка. Однако опытные консультанты настаивают на том, что необходимо придерживаться только одной стратегии создания конкурентных преимуществ.
Организации, которые выбирают путь следования сразу нескольким политикам, часто не имеют четкого направления развития и отстают от более целеустремленных конкурентов. Как следствие, в конечном итоге могут вообще уйти с рынка.
Поэтому конкурентная стратегия предприятия должна разрабатываться на уровне топ-менеджмента после консультаций с маркетологами, экономистами. Если возможно, рекомендуется привлекать внешних специалистов, у которых уже есть опыт и практические знания, необходимые для внедрения новых процессов.
При определении оптимальной стратегии важно внимательно изучить преимущества и недостатки бизнеса. Обычно проводится SWOT-анализ, оценка 5 сил Портера.
Руководители должны быть самокритичными, иметь трезвый взгляд в отношении своих продуктов и услуг, а также регулярно проводить исследования, чтобы понимать, как их воспринимают конечные клиенты.
Конкретные факторы выбора конкурентной стратегии можно получить после проведения тщательного анализа деятельности организаций-оппонентов и широкого рынка потребителей.
Нюансы конкурентного анализа
Конкурентный анализ ― это исследование основных соперников в отраслевой нише.
Проводится с целью получения представления о продуктах, продажах и маркетинговой тактике оппонентов. Правильно выполненный анализ может помочь узнать все тонкости работы конкурентов, определить их потенциально слабые места, а также отыскать возможности для роста собственной компании.
Периодически выполняемый анализ позволяет топ-менеджеру быть в курсе отраслевых тенденций и гарантировать, что продукт соответствует современным стандартам или даже превосходит их.
Исследование рынка направлено на поиск и сравнение ключевых показателей, которые отражают различия между вашими продуктами, услугами и аналогами конкурентов.
Менеджмент конкурентных стратегий
Как только руководитель или совет директоров согласовал конкурентную стратегию, необходимо сосредоточиться на ее реализации. В противном случае документ останется лишь набором бумаг, никак не влияющим на реальную деятельность организации.
Успешное следование выбранной стратегии требует неустанной концентрации на конечной цели и гибкости в изменении политики деятельности компании с учетом меняющихся рыночных условий.
Топ-менеджер должен помнить, что выбранный план подразумевает некий последовательный долгосрочный процесс. Может пройти много времени, прежде чем он начнет приносить реальные дивиденды. Руководители должны сохранять приверженность установленному курсу, даже при отсутствии положительных результатов в первое время.
Также необходимо проводить периодическую переоценку, контроль по чек-поинтам. Ведь если стратегия выбрана правильно и начала приносить результаты, то конкуренты, скорее всего, отреагируют на изменения.
Нужно отслеживать эти реакции, оценивать их потенциальное влияние на бизнес и отрасль в целом. Не менее важны изменения базовых рыночных условий. Новые законы, технологические инновации и меняющиеся запросы клиентов будут влиять на успех компании.
Автор публикации
4
