Методы оценки эффективности руководителей

Получите бесплатное электронное руководство от партнеров по развитию карьеры «TakeMyTime»

«6 шагов к успешному
трудоустройству топ-менеджера»


Получить руководство


Нет, спасибо

Методы формальной и неформальной оценки эффективности руководителей

Татьяна Добрякова
Время чтения: 7 минут
0
163

Оценка руководителя

В сфере бизнеса не существует универсальных правил, которым должен соответствовать эффективный лидер. Топ-менеджер считается результативным, если компания под его руководством реализует запланированное, приносит прибыль, успешно проходит через кризисы. Но вопрос, как оценить руководителя и измерить его эффективность, до сих пор остается актуальным.

Ориентировочные ключевые показатели эффективности топ-менеджера

Чтобы не возникало проблем с расчетом премий и оценкой деятельности топ-менеджмента, HR-специалистам рекомендуется разработать и внедрить KPI.

Предполагается, что эффективный менеджер обладает «жесткими» навыками и универсальными компетенциями в своей отрасли, а также критическим мышлением и навыками управления проектами.

Также на топ-менеджеров и руководителей среднего звена часто возлагают ответственность за текучесть кадров. Конечно, ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI в англоязычном варианте) должны разрабатываться, исходя из особенностей работы каждого конкретного предприятия. Но можно рассмотреть самые популярные пункты и включить их в свою программу.

Эффективный управленец должен выполнять свои должностные обязанности и нести ответственность за невыполнение поставленных задач подчиненными. Чаще всего в KPI включают:

  • конкретные организационные цели;
  • финансовые показатели, которых нужно достичь;
  • неколичественные показатели прогресса;
  • удовлетворенность клиентов, партнеров, подчиненных.

Однако нельзя забывать, что хороший руководитель может продемонстрировать эффективность даже в том случае, если предприятие явно убыточное. В KPI должны войти такие показатели, как уменьшение неликвида, снижение задолженности.

Привязка KPI топ-менеджера к KPI рядовых работников

Внедрение системы KPI должно быть комплексным последовательным процессом. Нельзя привязать премии высшего руководящего состава к глобальным целям, но при этом не замотивировать обычных работников помогать в их достижении. В ситуациях, когда собственники или акционеры ставят новые амбициозные цели топ-менеджеру, нагрузка на простых сотрудников также возрастает. Но за выполнение задач хвалят и премируют только руководителя.

Такой подход приводит не только к снижению производительности, но и к саботированию заданий, которые «не входят в должностную инструкцию».

При первичном составлении планов и стратегий на год рекомендуется собрать обратную связь со всех уровней управления. Когда исполнители принимают участие в формировании целей, то впоследствии проявляют больше заинтересованности в их достижении. Таким образом, если организация решает измерять эффективность руководителя по достижению целей, необходимо не спускать задачи «сверху вниз», а стараться прийти к схеме «снизу вверх».

Качественная оценка эффективности руководителя

В KPI можно включить не только количественные показатели. Ведь далеко не всегда результативность оценивается конкретными финансовыми суммами. Ведь по этой логике руководители некоммерческих и благотворительных организаций априори были бы неэффективны. Поэтому HR-специалистам стоит задуматься о том, как рассчитать и прописать качественную оценку работы руководства.

В качестве образца можно взять следующие пункты.

  • Способность делегировать полномочия, назначать кураторов проектов без предубеждений и дискриминации. Незаинтересованное лицо в конце периода проводит статистический анализ выданных поручений и выставляет оценку. Условно говоря, если все поручения выдавались одному заму — оценка минимальная.
  • Тренерские и наставнические навыки (оценивается количеством проведенных тренингов, индивидуальных коуч-сессий).
  • Умение убеждать, снимать возражения (может оцениваться по завершенным сделкам).
  • Прозрачность во взаимодействии с подчиненными (учитывается наличие «приемных часов», открытых каналов связи).

Оценить качества руководителя можно и путем опроса подчиненных. Чтобы приблизить оценки к реальности, рекомендуется использовать сочетание анонимного анкетирования и открытых интервью.

Оценка эффективности руководителя путем анализа удовлетворенности подчиненных

Если завязать премии и бонусы топ-менеджеров на количественных показателях, то есть риск, что на рядовых исполнителей будет оказано излишнее давление. Результатом могут быть снижение продуктивности сотрудников, рост текучки.

Чтобы избежать подобных негативных эффектов, рекомендуется проводить оценку удовлетворенности персонала через равные промежутки времени. Зная, что настроения подчиненных напрямую влияют на премию, начальник будет уделять больше внимания поддержанию work-life balance.

Советы по оценке:

  • собрать обратную связь касательно эффективности управления;
  • проанализировать уровень текучки кадров;
  • изучить средний темп продвижения по службе;
  • оценить своевременность завершения проектов;
  • рассчитать динамику развития команды под руководством конкретного начальника.

Хороший руководитель признает и отмечает тяжелую работу, достижения и затраченные усилия своих подчиненных. Это мотивирует на новые свершения. Менеджер, который нацелен только на достижение поставленных финансовых целей, обычно быстро лишается команды, а в кризисной ситуации может даже столкнуться с саботажем, «итальянскими» забастовками.

Оценка эффективности работы руководителя путем анализа уже выполненных задач

Управленческую эффективность легче всего оценить, проанализировав производительность, среднее время выполнения задач. Хороший лидер преуспевает, ведет за собой коллектив. Если менеджеру удается объединить разные департаменты, распределить и курировать их работу для завершения проекта в срок, то это повод выставить высокую оценку. Можно подсчитывать время от постановки задачи до подтверждения ее выполнения.

Критерии неэффективного менеджмента:

  • планирование «задним числом», когда руководитель передает выполнение задачи на откуп подчиненным, и уже по факту выполнения пишет
  • паспорт проекта, план его реализации;
  • обвинение подчиненных в неудачах;
  • отсутствие самокритики.

Постоянная внеурочная работа, требование привлечь сторонних консультантов и помощников также может указывать на неэффективного руководителя.

Оценка руководителя

Неформальная оценка руководителя

Эмоциональный интеллект — это способность понимать свои эмоции и эмоции окружающих людей, а также управлять ими. Эффективные руководители просто обязаны обладать таким качеством. Ведь работа менеджера напрямую связана с постоянной модерацией конфликтов, гашением напряженных ситуаций. В таких обстоятельствах необходима способность сохранять самоконтроль, умение влиять на подчиненных.

Для этого важно четко понимать свой стиль лидерства. В крупных компаниях подобное тестирование регулярно проводит HR-отдел. Но любому начальнику пригодится методика DISC — как для оценки сотрудников, так и для самооценки, коррекции своего поведения. Инструмент помогает быстро понять себя, свое место в каждой конкретной ситуации и даже предсказать действия собеседника.

DISC — очень простая методика. Достаточно один раз разобраться с теорией, и информация о каждом типе личности и «ключе» к нему будет всплывать в голове сама по себе.

Согласно методике, выделяют четыре стиля поведения.

1. Доминантный (D).

Доминирующие лидеры ориентированы на результат, в общении предпочитают прямоту. Люди с доминантным типом личности всегда сосредоточены и решительны. Обсуждение процессов, планов, стратегий их утомляет. Руководители этого типа хорошие кризис-менеджеры, так как умеют преодолевать сопротивление и добиваться нужных результатов даже в условиях неопределенности.

Другие критерии доминантной личности:

  • главная мотивация: победа, успех, конечный результат;
  • отдает приоритет выполнению конкретных действий;
  • ценит компетентность, активные действия, личную свободу;
  • с готовностью отвечает на вызовы.

К минусам таких начальников относят: отсутствие заботы о личных переживаниях и стремлениях подчиненных, нетерпеливость, скептицизм.

Если проводятся сторонние опросы, то подчиненные описывают своего начальника как прямолинейного, требовательного, волевого, целеустремленного, решительного, быстрого и уверенного в себе.

Тем, кто причисляет себя к типу D, необходимо немного замедлять себя при общении с другими. Молниеносно принятые решения не всегда могут быть верными. Если никаких критических последствий не предвидится, то лучше взять паузу, взвесить все за и против.

Если среди подчиненных есть доминанты, то нужно подготовиться к бесстрашной критике своих действий. Подчиненные типа D очень любят контрольные списки, соревнования и сложные вызовы.

2. Влияющий (I).

Самый общительный тип личности. Люди I полны энтузиазма, убедительны и сосредоточены на установлении связей с другими. Руководители формируют свое окружение, убеждая других в своих идеях.

Критерии, описывающие «влияющую» личность:

  • убедительный;
  • притягательный;
  • оптимистичный;
  • ориентированный на совместную работу;
  • полный энтузиазма.

Если у руководителя в подчинении оказываются подобные люди, то можно легко мотивировать их прилюдным поощрением, признанием, вовлечением в групповую деятельность.

При общении с «влияющими» подчиненными важно поддерживать диалог, давать возможность задавать вопросы, вслух проговаривать проблемы. При постановке задач необходимо сосредотачивать внимание подчиненного на ключевых моментах, ​​не перегружать лишними деталями. Если хочется, чтобы собеседник действительно услышал и поверил в сообщение, нужно сначала привлечь его внимание. Лучший способ сделать это — простой комплимент. Поскольку самый большой страх влияющих персон — не понравиться, подчеркивайте их исключительность.

Минус «влияющих» людей — страх потерять свое влияние и быть проигнорированным. Также в работе им может мешать импульсивность, неорганизованность и непоследовательность. Обычно люди, которых причислили к типу I, экстраверты и не могут долго удерживать внимание на одной задаче.

3. Устойчивый (S).

Устойчивые руководители очень отзывчивые и уравновешенные. Их отличают терпение, спокойствие, умеренный темп работы. Начальники «S» делают акцент на сотрудничестве с подчиненными.

Характеристики устойчивых личностей:

  • ищут возможность помочь другим;
  • не боятся благодарить, выразить признательность;
  • ценят стабильность и последовательность.

Руководитель типа S описывается подчиненными как спокойный, терпеливый, предсказуемый и последовательный. Менеджер спокойно оказывает помощь другим, часто хвалит и благодарит.

К минусам людей этого типа относят нерешительность, чрезмерную уступчивость и склонность к избеганию перемен и открытых конфликтов.

С подчиненными S-типа необходимо проявлять выдержку и спокойствие. При постановке задачи предложить несколько вариантов решения, убедить в своей поддержке. Правда нужно учитывать, что устойчивые личности склонны скрывать свое раздражение и недовольство, поэтому распознать истинное отношение подчиненного бывает сложно.

4. Соответствующий (С).

Руководители этого типа сочетают аналитический подход с вниманием к деталям. Они работают в умеренном темпе, во всём стараются выстроить систему. Для «соответствующих» начальников важна добросовестная работа подчиненных, качество и точность.

Другие критерии типа личности «С»:

  • главная мотивация: возможность получить новые знания, продемонстрировать свой опыт;
  • концентрация на качестве работы, а не на скорости выполнения;
  • ценит стабильность, но может вступить в спор, если есть уверенность в собственной правоте.

Соответствующий руководитель описывается подчиненными как осторожный, дипломатичный, точный и тактичный. Минусы: могут ограничивать себя и окружающих критикой, чрезмерной дотошностью и контролем даже мельчайших деталей. Главный страх — оказаться неправым в спорной ситуации.

Чтобы заслужить расположение начальника, необходимо быть в курсе всех событий, всегда готовиться к уточняющим вопросам, разбираться в собственных проектах до мельчайших деталей. А вот использовать обаяние и пытаться переходить на личные темы не рекомендуется. Больше всего руководителя «С» интересуют навыки и компетенции, а не личные отношения или увлечения. Соответствующие личности склонны говорить взвешенно, обдуманно. Если выждать, то можно получить гораздо больше информации, чем необходимый минимум. В общем, необходимо быть терпеливым, настойчивым и дипломатичным одновременно.

В общении с подчиненным соответствующего типа необходимо сосредоточиться на фактах и ​​деталях. Лучше свести к минимуму долгие вступления о чрезвычайной важности и необходимости проекта, исключить эмоционально окрашенную лексику. «Соответствующие» работники идеально следуют протоколам, положительно относятся к формализованным процедурам. Если возможно, то стоит перевести общение в электронный вид. Подчиненный чувствует себя спокойнее, когда все переданные данные остаются «на бумаге».

Нужно быть готовым к медлительности при выполнении задач, поэтому «горящие» вопросы лучше закрывать с помощью других сотрудников. Зато там, где требуется глубокая проработка деталей, «соответствующим» работникам нет равных.

Методологию DISC нельзя формализовать. Нужно помнить, что это неформальная психологическая методика, ее нельзя привязывать к KPI. К тому же не существует на 100% чистых типов характера. Обычно в каждой личности сочетается несколько проявлений.

Однако методология отлично подходит для самооценки руководителя, а также как инструмент оказания влияния на окружающих людей.

Оценка руководителя

Знание и понимание критериев оценки эффективности руководителей позволит акционерам и собственникам ориентироваться на реальные показатели, а не только на собственные субъективные ощущения. Ведь далеко не всегда получение компанией прибыли является заслугой топ-менеджера. Иногда сильный коллектив компенсирует недостатки слабого руководителя. Если вовремя не выявить неэффективного руководителя, то результаты всей организации со временем значительно ухудшатся.

0

Автор публикации

не в сети 8 месяцев

Татьяна Добрякова

0
Комментарии: 0Публикации: 242Регистрация: 08-02-2022

Понравилось?
Расскажите друзьям

Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]

Добавить комментарий

Авторизация
*
*
Генерация пароля
У меня есть пароль
Войти
Получите гостевой доступ

Бесплатный доступ к закрытым материалам сайта по коду, выданному на бесплатной встрече.

Записаться на встречу