В резюме директоров и в официальных документах компаний не указывают такие причины ухода топ-менеджеров. Обычно их маскируют за размытыми формулировками «разошлись во взглядах с акционерами» или списывают на изменения в структуре управления в связи со сменой стратегии.
Однако в большинстве случаев уход руководителя инициирует владелец бизнеса, у которого есть на то свои причины. В них полезно разобраться, чтобы понимать, как выстраивать отношения с акционерами на новом месте работы.
Нет хороших, нет плохих
Топ-менеджер — это наемный сотрудник. Даже с огромными полномочиями и большой долей ответственности. И его мышление по отношению к работе всегда будет таким, как у наемного сотрудника, а не как у предпринимателя.
Это две взаимозависимые сущности, две составляющие одного целого.
- Собственник (предприниматель), который живет в своем бизнесе, в постоянном риске, не имеет гарантий занятости и зарплаты, отвечает за все принятые решения на всех уровнях.
- Топ-менеджер, который действует в рамках своих полномочий, погружен в процессную часть бизнеса, имеет четкие пределы ответственности.
Предприниматель создает цели, а руководитель ведет к ним компанию в соответствии с замыслом владельца.
Поэтому их мышление кардинально отличается.
Наемный управленец не сможет понять мотивы и причины решений собственника, если у него нет личного опыта создания и управления своим бизнесом. Но и меняться ролями не так просто. По нашим наблюдениям, бывших предпринимателей, которые пришли работать по найму и преуспели на руководящих должностях, можно пересчитать по пальцам.
Когда директор и собственник действуют в рамках своих ролей, компания достигает выдающихся результатов. И наоборот, когда кто-то выходит за рамки этой роли, возникают дисбаланс и конфликты.
Почему расходятся во взглядах
Есть два сценария найма топ-менеджеров:
- собственнику нужен взгляд профессионального управленца, чтобы совместно с ним выработать стратегию развития и реализовать ее;
- топ-менеджера нанимают для решения ряда конкретных задач.
Второй вариант самый распространенный. У владельца уже есть видение будущего бизнеса, а управляющий нужен ему только в качестве исполнителя заданной стратегии.
Вместо этого он часто получает поток идей, в которых не нуждается, или сомнений в давно принятых решениях. Еще хуже, если топ-менеджер пытается доказать свою правоту и без ведома вышестоящего руководства берется за реализацию своих идей — рискует деньгами компании так, как это может делать только акционер.
Причины конфликтов топ-менеджеров и собственников
Идеи вместо реализации
Часто от директоров можно услышать претензии по поводу того, что акционеры сначала игнорируют или отвергают их идеи, а потом поручают реализовывать как свои собственные.
Инновационные идеи рождаются редко. Любая организация постоянно наблюдает за конкурентами, другими компаниями, анализирует целевую аудиторию. Сегодня информации так много и она настолько доступна, что маркетинговые идеи витают в воздухе. Есть много готовых решений и кейсов под каждую стратегию.
Ценность большинства идей не столь высока: они нуждаются в грамотной адаптации и внедрении. Задумок часто больше, чем умов, которые могут их успешно реализовать.
Вдобавок идея должна быть:
- жизнеспособной;
- актуальной для компании на текущем этапе ее развития.
Акционеры могут отложить реализацию идеи и вернуться к ней тогда, когда бизнес будет к этому готов. Но заметят и оценят не того топ-менеджера, который это когда-то предложил, а того, кто воплотит в жизнь: организует, спланирует и добьется того, чтобы всё заработало в нужные сроки.
Заведомо неудачные проекты
От руководителей постоянно ждут результатов. Многие из них под этим давлением вместо того чтобы спокойно приносить компании стабильные умеренные результаты, начинают гнаться за недостижимыми цифрами. В попытке выделиться они ввязываются в проекты, по которым уже на старте видно, что они окажутся провальными.
Руководитель физически не может успеть везде. И пока он пытается «скакать на мертвой лошади», все остальные процессы страдают от нехватки управленческого ресурса.
Рабочие подвиги греют самолюбие, но мешают системным достижениям, которые как раз и двигают компанию вперед.
Буквальное следование указаниям
Собственник компании — это искатель и творец. Он находится в вечном поиске стратегий масштабирования, путей выхода на следующий уровень. Поэтому он может и должен привносить в стратегию компании некий элемент хаоса. Например, спонтанно загореться идеей запуска дополнительного направления, переориентации производства или внедрения новой IT-системы.
Грамотный руководитель не бросается сломя голову буквально выполнять указания акционера. Он понимает, что владелец бизнеса, возможно, внутренне не готов к этим переменам и к сопутствующим затратам.
Задача топ-менеджера — обдумать, конкретизировать цель, разложить ее на этапы, определить, что потребуется для ее достижения и какой это даст эффект. Наемный руководитель намного больше собственника погружен во все производственные процессы и может уберечь собственника от нерациональных шагов.
Когда новоприбывший — кандидат на увольнение
Социальная сторона так же важна, как и профессиональная. Здесь большой фронт работы: выстроить отношения с сотрудниками, укрепить свой авторитет в коллективе.
Рабочий коллектив — это социальный «организм», который всегда воспринимает нового руководителя как инородное тело и пытается от него избавиться. Будьте готовы к тому, что поначалу за каждым вашим шагом будут пристально наблюдать, а любую неудачу умножать на десять.
Если управленец сразу демонстрирует превосходство над другими, ищет и расправляется с теми, кто может представлять для него угрозу, с первых дней насаждает свои правила, то без принятия коллективом он в компании не задержится.
Акционеры не будут ради одного человека рисковать сплоченным коллективом, если из-за расхождений между ним и новым работником может развалиться весь механизм. Даже если это очень ценный топ-менеджер и компании многого стоило его заполучить.
Это не означает, что вы не можете перестроить работу вверенных вам сотрудников.
Но займитесь этим после того, как освоитесь в корпоративном пространстве. Начните с игры по местным правилам. Разберитесь со своей зоной ответственности, настройте процессы под себя, а потом расширяйте границы влияния.
Еще одна ошибка — попытка топ-менеджера избавиться от всей старой команды.
Если владелец бизнеса в этом заинтересован, такие вещи оговариваются до вступления в должность. Вплоть до того, что возможность привести с собой команду становится одним из обязательных условий найма.
Сначала руководитель должен себя проявить, чтобы иметь большой вес в компании с точки зрения компетентности, результативности, лидерских качеств. Таким сотрудникам с готовностью предоставят возможность поставить на ключевые позиции специалистов, которые усилят команду.
В целом акционеры очень редко идут на кардинальные кадровые перестановки. Кроме того, может оказаться, что в коллективе есть «неприкосновенные» работники — люди, которых держат на своих позициях по личным причинам. Бороться бесполезно, остается просто принять такое положение вещей.
Получайте новую статью каждую неделю
Понравилось?
Расскажите друзьям
3.7 
Комментарии (2)
Материал изложен интересно. Каждый сталкивался с непостижимыми реакциями Собственников. И приводить примеры нет смысла, они лишь подтверждают сказанное в статье экспертом. Бывают удивительные истории и пожалуй, работа Управленца, который регулярно переходит из проекта в проект, это сплошные истории. Особенно хороша строка в последнем абзаце про ‘неприкасаемых’. Радость совместного труда превращается в хождение по минному полю, реверансы и нос по ветру.
Спасибо