Каждая организация должна иметь четко определенную организационную структуру. Благодаря ей компания сможет работать более эффективно, достигать своих целей с наименьшими рисками и препятствиями. Топ-менеджеры обычно формируют оргструктуру на этапе найма первых специалистов. Однако стандартные типы структур подходят не для всех ситуаций.
Например, завод может годами выпускать одни и те же детали, работать по установленной схеме. Но если для расширения производства нужно будет выстроить дополнительный цех, то налаженные маршруты взаимодействия могут не сработать и придется создавать отдельную проектную организационную структуру. Это необходимо для реализации уникальных, масштабных, а главное, неповторяющихся задач. Если же один и тот же проект систематически воспроизводится несколько раз, то целесообразнее внести изменения в текущую основную структуру.
Что представляет собой проектная структура управления
Схема проектной структуры копирует функциональный и матричный подходы. Команда может состоять как из штатных работников, привлеченных к работе над указанной задачей, так и нанятых консультантов.
Возьмем в качестве примера проект «Строительство нового цеха». Компания может привлечь подрядчиков извне для проектных и строительных работ, а из своего собственного штата сформировать команду из главного инженера (для технического контроля), бухгалтера, юриста, менеджера. Все участники должны работать единым фронтом, подчиняться одновременно руководителю проекта и своему непосредственному функциональному начальнику. Часто люди, задействованные в проектной задачи, выполняют еще свои непосредственные рабочие обязанности, поэтому крайне важно разделять потоки информации, отчетности и т.д.
Преимущества проектного типа структуры управления
Одно из ключевых преимуществ проектной оргструктуры заключается в том, что собранная команда получает простые пути и маршруты коммуникации, но в то же время остается в курсе повседневной, базовой деятельности фирмы. В качестве альтернативы обычно предлагается увеличение функциональной нагрузки. Простыми словами ― новым проектом будет руководить топ-менеджер, а бухгалтеру, главному инженеру, менеджеру по закупкам добавится обязанностей в повседневную рутину.
Главным преимуществом проектной структуры управления является формирование сильного чувства идентичности, принадлежности к одной цели. Обычно команду мотивируют премией, если поставленная задача будет выполнена успешно. А вот «добавление» дополнительных функций, пусть и за дополнительную плату, обычно вызывает раздражение. Ведь работники заточены на выполнение своих основных обязанностей, достижение поставленных по KPI целей.
Проектная структура выгодна организации и с точки зрения управления ресурсами. Ведь вместе с формированием схемы, команда просчитывает отдельный бюджет, а компания выделяет ресурсы на реализацию. Появляется чувство приоритетности цели и другие задачи отходят на второй план (хотя этот фактор может быть и плюсом, и минусом).
Другие преимущества проектной структуры проекта:
- возможность перенести основное внимание сотрудников на важные стратегические цели вместо того, чтобы каждый отдел был сосредоточен и ограничен своей повесткой рабочего дня;
- формирование так называемой «синергии» усилий, направленной на достижение общей цели;
- предоставление персоналу возможности повышать свою квалификацию, развиваться (ведь иногда рядовому сотруднику приходится годами выполнять одни и те же задачи, а вовлечение в отдельный проект позволяет узнать новое);
- процесс принятия решений более эффективный и быстрый;
- оптимальный контроль ресурсов (в том числе финансовых, трудовых), затраченных на проект. При дополнительном распределении функций вычленить «чистые» затраты практически невозможно;
- уменьшение количества конфликтных ситуаций, связанных с просьбами помочь в выполнении того или иного дополнительного задания;
- возможность четко и точно определить роли и обязанности каждого члена команды.
Без соответствующей организационной структуры предприятия, проектная деятельность превратится в хаос.
Недостатки проектной схемы управления
У любой оргструктуры есть свои недочеты, которые руководители должны понимать при принятии решения о том, как именно группировать персонал.
Минусы проектного типа организационной структуры:
- конфликты между топ-менеджером и руководителем проекта ― 2 органа власти всегда повышают риск конфронтаций. Если есть возможность, то руководство проектом необходимо поручать человеку, который будет подчиняться и отчитываться генеральному директору, а вот нанимать внешнего специалиста рискованно;
- у проектов всегда есть крайние сроки, сжатые графики, ограниченные ресурсы. Все это делает рабочую обстановку напряженной;
- некоторые члены выделенной команды могут чувствовать психологический дискомфорт. Есть риск, что самые занятые в проектной деятельности специалисты потеряют работу после окончания проекта;
- работники, нанятые «под проект» менее лояльны к организации, склонны не выполнять корпоративные правила, а также «раскачивать» существующий коллектив;
- стоимость временно нанятых сотрудников обычно выше, поскольку кандидаты понимают, что их рабочее время ограничено, и после выполнения задачи следует увольнение и поиск следующей работы. Соответственно в текущую заработную плату приходится закладывать финансы на «переходной» период.
Суммируя недостатки проектной структуры предприятия, можно сказать, что все упирается в финансы. Бизнесу придется искать и выделять отдельные ресурсы под каждую конкретную инициативу.
Особенности гибридной оргструктуры
К проектным структурам управления относится и гибридная. Это попытка объединить функциональную и проектную схему, что позволяет внедрять проектный блок в привычную оргструктуру. Такой вариант подходит для динамичных рабочих сред, в которых проектная деятельность не является основной. Однако задачи, требующие привлечения отдельных групп возникают с определенной периодичностью.
Чтобы разобраться во всех нюансах, необходимо понимать, что функциональная оргструктура ориентирована на то, чем именно занимаются люди ежедневно. Например, весь персонал отдела маркетинга работает над продвижением выпускаемой продукции. При проектном подходе специалист из отдела маркетинга, кроме (или вместо) своих основных обязанностей занимается продвижением одного конкретного продукта в рамках проекта. Но при этом он может отчитываться как проектному менеджеру, так и непосредственно своему начальнику отдела.
У гибридного типа проектных структур много преимуществ. Основной плюс заключается в том, что рабочие группы продолжают работать в основных сферах деятельности организации. Компания максимально использует высококвалифицированные ресурсы. В крупных организациях сотрудники могут работать над несколькими проектами одновременно.
Конечно, есть и недостатки. Поскольку сотрудники нижнего звена подчиняются двум или более менеджерам, то могут возникнуть конфликты в расписании, приоритетах. Если оба менеджера имеют равные полномочия, работника могут «тянуть» в нескольких направлениях. У самих руководителей появятся конфликты по поводу того, кто обладает большей властью и куда следует направить ресурсы в первую очередь.
Если роли, обязанности всех сотрудников и менеджеров при гибридном виде проектных структур управления четко не определены и открыто не доведены до сведения, то может возникнуть путаница в задачах, над которыми должны работать люди. Это может привести к снижению производительности, задержкам в графике. Рабочая нагрузка, как правило, высокая, поскольку сотрудники должны выполнять функциональные обязанности в дополнение к своим проектным задачам. Сотрудники могут перегореть или чувствовать себя перегруженными из-за объема работы.
Проектная структура: примеры, пошаговый процесс создания
В крупных корпорациях в одном проекте могут быть задействованы десятки или даже сотни людей, каждый из которых играет определенную роль. Очень важно сделать структуру команды понятной и прозрачной. Новички пользуются программой Powerpoint, там есть все необходимые элементы, а профессиональные топ-менеджеры ― Bizagi. Можно скачать готовую схему проектной структуры управления и внести свои изменения. Базовый шаблон обычно выглядит следующим образом.
1. Самую верхнюю часть блок-схемы занимает роль старшего руководящего звена (топ-менеджер, спонсор проекта).
2. От менеджера проекта отходит линия, отражающая функциональную связь непосредственно с командой. Ячейки могут показывать не только названия должностей, но и их роли.
3. Элементы блок-схемы между собой соединяются вертикальными жирными линиями, которые обозначают направление подчинения, отчетности. Пунктирные линии обычно горизонтальные и показывают взаимодействие друг с другом.
Некоторые опытные топ-менеджеры рекомендуют указывать в проектно-ориентированной структуре управления и конкретные Ф.И.О. сотрудников, их контактные данные. Готовую блок-схему стоит разместить в общем доступе. Так, все члены команды смогут в любой момент понять к кому обращаться в той или иной ситуации, кому отчитываться, а кому, наоборот, делегировать свои обязанности.
По факту, оргструктура представляет собой набор блок-схем, упорядоченных с помощью жирных и пунктирных линий. Чтобы организационную диаграмму было легко читать, рекомендуется дополнительно использовать оформление разными цветами. Например, можно использовать отдельные оттенки для разных бизнес-функций или разных подгрупп.
Также с помощью прямоугольника группируют разные роли, которые взаимодействуют друг с другом. Таким образом обычно выделяют членов руководящего комитета либо отделяют нанятых со стороны сотрудников от собственных.
Не стоит игнорировать и художественное оформление. Конечно, смысловая часть в сотни раз важнее визуальной, но все-таки лучше позаботиться о том, чтобы диаграмма выглядела красиво, а интерфейс был простой для понимания. Документ должен быть оформлен профессионально, ведь впоследствии придется демонстрировать его не только работникам, но и начальству, партнерам, аудиторам.
С технической точки зрения для того, чтобы правильно выровнять все графические элементы, рекомендуется использовать встроенные функции центрирования MS PowerPoint. Можно и вручную распределить объекты так, чтобы блоки были равномерно распределены по ширине экрана, а также выровнять каждый «кирпичик», чтобы все они имели идентичную ширину или высоту.
Работа проектных групп
Отдельные блоки управления проектами начали появляться в американских фирмах более 100 лет назад, и с тех пор их функции не слишком менялись. В крупных корпорациях сейчас даже есть отдельные «офисы управления проектами» или PMO (от английского Project management office). Работа сотрудников заключается в определении и поддержании стандартов проектного управления. Сотрудники отдела могут не заниматься непосредственно проектной деятельностью, но готовить всю необходимую документацию, формировать команды и контролировать ход процессов. Можно рассматривать PMO как «регулирующую комиссию», которая стремится стандартизировать повторяющиеся процессы, контролировать производительность всей команды.
Специалисты PMO, как правило, знают общую стратегию компании и следят за тем, чтобы участники проекта не выходили за рамки общего направления в своей деятельности.
Другие возможные функции, возложенные на PMO:
- составление паспортов проектов;
- постановка задач, их приоритизация;
- планирование ресурсов проекта, контроль их использования, оптимизация по мере необходимости;
- участие во внутрикомандных конфликтах в качестве модератора;
- сбор актуальных и независимых данных о ходе проекта;
- подбор, обучение и адаптация участников проекта как из штата, кадрового резерва, так и на открытом рынке;
- содействие коммуникации между проектной командой и штатными сотрудниками;
- анализ результатов проекта, выявление допущенных ошибок.
Конечно, создавать PMO в маленькой фирме, с разовыми проектами нецелесообразно. Но крупные корпорации, в которых работают несколько проектных команд одновременно, рискуют потерять контроль над ситуацией. PMO же может помочь отслеживать процессы и своевременно выявлять отклонения от планируемого бюджета, сроков.
Проектная организационная структура управления крайне важна, если руководство хочет иметь действительно глубокое понимание каждого бизнес-процесса. Правильная оргструктура обеспечит максимальную коммуникацию между всеми заинтересованными сторонами.
Автор публикации
1.8
