Стратегии реагирования на разные виды рисков

Бизнес-риски неизбежны в любой предпринимательской деятельности. Чтобы достичь чего-то значительного, компания должна хотя бы частично выходить за пределы стабильного и привычного функционирования.

Однако определенные рисковые события происходят неожиданно. Даже самый прозорливый топ-менеджер не может полностью контролировать возникновение внеплановых ситуаций. Поэтому важно заранее разрабатывать стратегии реагирования на риски.

Виды рисков

Условно все рисковые ситуации можно разделить на негативные и позитивные.

Негативные риски (также известны как угрозы) оказывают отрицательное влияние, а положительные (их обычно называют возможностями) в случае реализации несут выгоду для компании.

Эффективный топ-менеджер управляет сразу двумя типами рисковых ситуаций. Но среднестатистические руководители концентрируют внимание на избегании угроз и игнорировании возможностей.

Типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков

Возникновение угроз может негативно повлиять на конкретный проект и деятельность компании в целом. Поэтому первым возникает интуитивное желание избежать любых потенциальных опасностей. Однако существуют и другие методы.

1. Избегание.

Это инстинктивный метод. Руководитель предпочитает подстроиться под ситуацию, изменить график работы, объем поставок.

Пример. Правительство объявило, что с 01.05 по 30.05 будет установлен карантин. Руководитель понимает, что поставщики будут вынуждены соблюдать рекомендацию. Есть риск, что исходники, необходимые для производства, невозможно будет закупить или доставить.

Чтобы избежать реализации негативного сценария, менеджеру приходится искать заемные средства и закупать исходники в большем количестве, с запасом еще до начала карантина.

Стратегия избегания хороша, когда есть точная информация и вероятность реализации риска высока. Но если представить ситуацию из приведенного примера по-другому?

Предположим, что эпидемиологическая ситуация улучшилась и правительство завершило карантин 10.05. Поставщики вернулись к привычной работе, а топ-менеджер остался с большими запасами на складе и необходимостью выплачивать проценты за кредиты.

2. Смягчение последствий.

В этой стратегии ответственное лицо пытается свести к минимуму вероятность возникновения риска или смягчить его негативное воздействие.

Пример. Топ-менеджер понимает, что из-за введенных санкций расходные материалы для производства могут быть недоступны. Сейчас у поставщиков еще есть большое количество запасов, но цены на них уже выросли, так как все понимают, что возможности закупить необходимое не будет.

Чтобы свести к минимуму риск простоя из-за отсутствия расходников, менеджер принимает решение закупить партию в запас по текущей цене, а также начинает искать альтернативных поставщиков.

Нужно осознавать, что даже после разработки и внедрения ответных мер остаточный риск все равно будет существовать. Могут быть введены санкции против новых поставщиков, клиенты могут отказаться покупать готовую продукцию по более высокой цене.

3. Передача.

Стратегия передачи риска предусматривает привлечение третьей стороны. Метод
используется, когда менеджер не может влиять на ситуацию самостоятельно из-за нехватки ресурсов, навыков.

Классический пример стратегии передачи риска ― страхование. При возникновении страхового случая, возмещение находится на стороне третьего лица (страховщика).

Эта стратегия тоже неидеальна, так как всегда есть вероятность возникновения вторичных рисков: банкротство, недобропорядочность страховой компании.

4. Принятие.

Самая пассивная стратегия реагирования на риски проекта. Менеджер не предпринимает никаких действий, а просто признает тот факт, что кризисная ситуация случилась.

Эту методику не стоит называть проигрышной. Опытные лидеры используют «принятие», если затраченные усилия на решение проблемы не перевешивают выгоду.

Пример. Компания выстроила новый склад и отдельное офисное здание. Топ-менеджеру предстоит решить вопрос об охране.

Можно привлечь заемные средства и поставить дорогостоящую систему сигнализации, организовать круглосуточный охранный пост. А можно организовать охрану только на складе, чтобы не создавать дополнительные расходы.

Оценив риски ограбления склада с дорогостоящими ТМЦ и офисного здания, где самое ценное ― ноутбуки (которые можно убирать на ночь в сейф), менеджер может «принять» риск ограбления офиса, понять, что вероятность мала, а возможный урон не соотносим с затратами. Решение организовать охранную систему только на складе ТМЦ будет оптимальным.

Стратегия реагирования на позитивные риски

Поскольку реализация позитивных рисков в конечном итоге оказывает положительное влияние на бизнес или проект, то вполне логично их не избегать. Но человеческая психика устроена так, что даже малейшая вероятность провала приводит к отказу от усилий в направлении реализации возможности.

Методы реагирования на риски этого типа противоположны стратегиям для работы с угрозами. Рассмотрим подробнее каждый из них.

1. Усиление.

Менеджер осознанно увеличивает вероятность возникновения риска. Как только возможность возникает, команда может ею воспользоваться максимально оперативно. Стратегия усиления ― это противоположность методики смягчения.

Пример. Нанятая команда планирует завершить работу на объекте через три месяца. Руководитель узнает, что организация собирается запустить аналогичный проект через два месяца.

Существует вероятность, что, если команда сможет закончить текущий проект за два месяца без замечаний со стороны заказчика, то сразу же приступит к следующему. А значит не будет простоя, не нужно тратить время и усилия на поиск нового работодателя.

На одной чаше мобилизация всех ресурсов, внеурочная работа коллектива, а на другой ― потенциальный контракт. Даже если возможность не реализуется, команда ничего не потеряет и будет иметь лишний месяц для отдыха.

Однако нельзя забывать и про вторичные риски. При работе без отдыха и в усиленном режиме работники допускают ошибки. В конечном итоге команда может испортить себе репутацию.

2. Эскалация.

Этот метод реагирования на риск противоположен стратегии избегания. Менеджер прикладывает конкретные усилия к тому, чтобы возможность стала реальностью.

Пример. В качестве базы возьмем ситуацию из прошлого кейса. Менеджер может не просто пересмотреть и сжать сроки выполнения проекта. Он может начать переговоры с работодателем, возможно предложить скидку на следующий контракт. Такие действия увеличивают вероятность наступления события.

3. Совместное использование.

Иногда активное реагирование на риски невозможно без привлечения третьей стороны. Чтобы реализовать все возможности, иногда нужно делиться потенциальной прибылью. В таком случае и ответственность за потенциальный провал разделяется между всеми участниками.

Пример. Руководитель команды узнал, что работодатель планирует новый, более сложный и высокооплачиваемый проект на объекте. Но у фирмы нет необходимой разрешительной документации на часть работ.

Чтобы не потерять весь контракт, менеджер принимает решение скоординироваться с другими компаниями.

Таким образом, руководитель пользуется возможностью, но делится частью доходов с третьим лицом. Если заключить грамотный договор, то с подрядчиками можно разделить и часть рисков.

4. Принятие.

Эта стратегия может использоваться как при работе с угрозами, так и с возможностями. Топ-менеджер просто не предпринимает никаких действий, но, если возникает возможность, пользуется ей. Плюс в том, что никаких дополнительных затрат и усилий не требуется.

Пример. Руководитель узнает, что у другой компании, которая предоставляет аналогичные услуги, появилось современное оборудование.

Можно рассчитать риск того, что конкурент начнет забирать больше заказов, инвестировать в аналогичное оборудование. А можно просто принять риск и превратить его в возможность ― не брать кредит на аппарат, а договориться о субподряде в случае необходимости.

Поскольку нет гарантии, что в перспективе действительно понадобится это оборудование, стратегия принятия оптимальная.

Вторичные и остаточные риски: понятие, как с ними работать

Остаточные риски ― это незначительные угрозы, реализация которых не навредит проекту, компании. Их обычно «принимают» как должное и не тратят ресурсы на устранение.

Пример. В прогнозе погоды указан дождь, который может на час или два остановить строительные работы на улице. В качестве стратегии бригадир запланировал работы внутри помещения. Таким образом, если в течение дня действительно пойдет дождь, то график не будет нарушен.

Однако нужно понимать, что перенастройка процессов также может занять некоторое время. В результате работники будут работать на 20-30 минут меньше запланированного времени.

Вовремя предпринятые меры реагирования на риски не гарантируют, что проект пройдет идеально. Иногда прямой результат реализации стратегии ― это появление новых угроз и возможностей. Такие риски называют вторичными.

Очень важно выстраивать всю цепочку бизнес-процессов, проводить SWOT-анализ, чтобы разрабатывать методики противостояния с учетом вторичных возможностей и угроз.

Вовремя выявлять риски и быстро их устранять или трансформировать в возможности, чтобы стараться максимально точно рассчитывать проекты по срокам и бюджетам, ― залог успешного ведения бизнеса.