Мотивация команды определяет ее продуктивность. Незаинтересованные сотрудники в лучшем случае делают не больше того, что прописано в их трудовом договоре, в худшем ― стремятся уклониться от обязанностей, создают видимость бурной деятельности и присутствуют на рабочем месте ради зарплаты.
С такой командой результаты будут далеки от желаемых. Чтобы успешно закрывать проекты и повышать доходы предприятия, нужно правильно мотивировать подчиненных.
Рассмотрим факторы, влияющие на показатели персонала, и главные ошибки руководителей.
Условно мотивирующие факторы делят на материальные и нематериальные.
К первым относят зарплату и премии. Это самые мощные, но далеко не единственные мотиваторы. Их важно использовать совместно с остальными типами вознаграждений, чтобы добиться лучших результатов.
Примеры нематериальных факторов: обучение, карьерный рост, свобода в составлении рабочего графика.
Может быть фиксированной или гибкой. Сначала рассмотрим первый вариант.
Отсутствие премий приемлемо в том случае, когда речь идет о сотрудниках, не оказывающих прямого влияния на прибыль компании и закрывающих какие-либо рутинные бизнес-процессы.
Фиксированную плату ставят бухгалтерам, охранникам, инженерам по обслуживанию компьютерной техники.
Важно, чтобы денежное вознаграждение было выше среднерыночного, иначе персонал утратит желание выполнять что-то сверх нормы, а иногда будет уклоняться и от прямых обязанностей.
Одновременно сильное завышение заработной платы без дополнительных мотиваторов тоже малоэффективно: это побудит человека держаться за рабочее место и добиваться лучших результатов, но польза от такого подхода может быть несопоставима с затратами. Также персонал на фоне отсутствия других мотиваторов со временем привыкнет к установленному уровню дохода.
Гибкая заработная плата подходит людям, напрямую влияющим на продажи. Ее также применяют в тех случаях, когда результаты работы человека поддаются количественному измерению.
Такой подход делает подчиненных более заинтересованными в показателях, подталкивает к саморазвитию и заставляет проявлять инициативу.
Настоятельно рекомендуется комбинировать фиксированную заработную плату и премии, искать баланс между ними. Если оклад низкий, а доплаты зависят от выполнения плана, неминуемо начнет ухудшаться качество в угоду количеству.
Сотрудник будет гнаться за показателями, напрямую влияющими на его доходы, и станет пренебрегать другими обязанностями, функциями. Затраты на контроль качества, травматизм из-за спешки и излишний износ оборудования превысят объем сэкономленных средств.
Важно проследить за тем, чтобы премия была справедливой. Не стоит привязывать доплату к показателям, не зависящим от персонала. Это негативно влияет на лояльность и мотивированность подчиненных.
Также нужно учитывать, что в производственный процесс могут вмешаться факторы, которые не зависят от самого сотрудника. Это снизит мотивацию человека, придется подключать дополнительные средства стимулирования.
Обучение входит в число наиболее мощных нематериальных мотиваторов. Оно соответствует интересам как работника, так и работодателя.
Последний получает повышение показателей за счет улучшения навыков и использования новых методов работы подчиненными. Персонал приобретает умения и опыт, удовлетворяет потребность в самореализации.
Однако далеко не все сотрудники одинаково хорошо воспринимают перспективу обучения.
Некоторые считают это дополнительной неоплачиваемой обязанностью и стараются уклониться от саморазвития. В таком случае важно без угроз и негатива объяснить человеку, почему это в его интересах.
Карьерный рост ― это признание способностей человека. Он мотивирует и повышает градус ответственности.
Для некоторых сотрудников важно не столько повышение, сколько личные ощущения и положение в обществе, другие же хотят реализоваться в качестве руководителей.
Здесь важно определить, почему члены команды желают продвинуться по карьерной лестнице, и использовать этот фактор в качестве мотиватора. Также учитывайте реакцию других подчиненных на повышение коллег.
В одних случаях это мотивирует, в других — наоборот, особенно если продвижение воспринимается как несправедливое.
Профессиональный рост включает в себя несколько аспектов: обучение, интересные и сложные задачи, похвалу со стороны руководителя, позитивные отзывы клиентов. Этот фактор может не подразумевать карьерное продвижение, поэтому его используют в случае с тупиковыми должностями.
Сотрудники должны ощущать причастность к миссии компании. Важно с первых дней работы в коллективе объяснять им, для чего они трудятся, какой вклад вносят и какую пользу приносят окружающим.
Желательно подчеркнуть те особенности, которые отличают вашу компанию от конкурентов.
Покажите сотрудникам, что вы заботитесь о них. Подумайте, чем вы могли бы облегчить их жизнь.
Возможно, вы можете договориться с какой-либо фирмой по доставке еды о скидке для подчиненных или поставить кондиционеры и обогреватели для создания комфортных условий.
Нередко люди испытывают стресс или даже увольняются из-за плохих отношений в коллективе. Старайтесь сплотить команду через взаимопомощь и совместные развлечения.
Уделяйте много внимания новичкам: им трудно войти в уже состоявшийся коллектив. Поощряйте подчиненных и проявляйте внимательность, когда они высказывают личное мнение, даже если их предложение или пожелание невыполнимо.
Каждый сотрудник должен знать, что его слышат и ценят.
Мотивация команды для выполнения поставленных целей может подразумевать игровые методы. Геймификация помогает людям расслабиться, частично снять внутренние сдерживающие факторы, стать более откровенными.
Часто это в совокупности с позитивным настроем благоприятно сказывается на эффективности труда.
Игры помогают сплотить коллектив, а соревнования заставляют всех работать над показателями. Однако важно найти баланс с конкуренцией, иначе это приведет к конфликтам в команде.
Предоставьте подчиненным свободу в дресс-коде, если это уместно. Дайте возможность выбора рабочего места.
Если сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями, можно разрешить ему выполнять задачи удаленно или самому составлять график.
В качестве поощрения могут выступать выходные посреди недели ― иногда они даже повышают продуктивность.
Простая похвала мотивирует большинство сотрудников и позволяет ощутить свой вклад в процесс. Отсутствие обратной связи делает подход к работе более формальным.
Сотрудники, не ощущающие позитивного отклика от руководителя, стараются не перевыполнять норму. Они не могут объективно оценить качество своей работы и теряют интерес к профессиональному росту.
На показатели команды сильно влияет личный пример. Если руководитель равнодушен к рабочему процессу, сдержанно реагирует на успехи и сам выполняет задачи исключительно формально, подчиненные будут действовать так же.
Дополнительно нужно следить за поведением каждого члена команды. От людей, которые подают дурной пример и не желают включаться в совместную деятельность, лучше сразу дистанцироваться.
Универсальный мотиватор ― финансовое вознаграждение. В первую очередь важно определить справедливый уровень дохода для каждого, так как замотивировать команду без достойной оплаты труда не получится.
При этом необходимо учитывать мнение сотрудников, среднерыночный показатель и возможности компании. Предлагайте премии за улучшение статистики, но избегайте невыполнимых задач.
Другие стимулирующие факторы выявляют путем проведения опросов и личных бесед. Хорошо помогает составление карты мотиваторов.
Желательно брать в команду сотрудников со схожими интересами, чтобы было проще управлять коллективом.
В число основных ключей к мотивации команды включают:
Недооценивать роль финансовой составляющей нельзя, но многое зависит и от руководителя, так как вдохновить команду может только он.
Лидер должен подчеркивать участие каждого сотрудника в проекте, хвалить за успехи всех, а не отдельных подчиненных, продвигать внутреннюю культуру компании.
Это помогает создать здоровую рабочую среду и сформировать желание работать не только ради оплаты, но и на благо предприятия.
Позитивный пример сильного руководителя с личным брендом ― Стив Джобс. Человек смог собрать вокруг себя команду, сплотить ее и достичь головокружительных результатов.
Его успехи нельзя назвать случайностью, учитывая количество выпущенных под его руководством продуктов.
Лидер должен быть харизматичным, открытым и дружелюбным. Хороший начальник умеет ладить с подчиненными, заботится о них. Он не впадает в крайности, избегает тирании, но и не позволяет пользоваться своей добротой.
Лидер хорошо понимает сотрудников и знает, в каких случаях нужно помочь персоналу, а в каких воздействовать жестко, но старается избегать негативных методов.
Важно сделать так, чтобы сотрудники считали проект своим или общим, а не исключительно вашим. Сделать это можно с помощью открытости.
Рассказывайте о внутренних делах и процессах в компании. Можно показывать транзакции, выручку и аналитику.
Также упоминайте и расходы. Расскажите про точку безубыточности, маржинальность бизнеса и другие факторы, которые связаны как с доходами компании, так и с заработными платами сотрудников.
Особенно хорошо такой подход работает при наличии премий: можно наглядно объяснить, в каких случаях и какие бонусы получают подчиненные.
Если у компании нет внутренних ценностей и миссии, их нужно обязательно проработать. В противном случае сотрудники будут воспринимать свои обязанности как рутину.
Общая идея вызывает интерес, заряжает и мотивирует подчиненных, ради нее приятнее работать, чем просто ради денег.
Мотивация команды на победу складывается из мотивации каждого отдельного сотрудника. Уделяйте внимание всем своим подчиненным.
Умеренно хвалите за достижения. Указывайте на моменты, которые нужно скорректировать, но одновременно подчеркивайте и позитивные аспекты.
Если у человека что-то вызывает затруднения, старайтесь помочь ему, даже если проблема кажется его личной.
Например, если сотрудник опаздывает или срывает дедлайны, попробуйте осторожно выяснить, с чем это связано. Возможно, ситуацию исправит перевод на удаленную работу или решение вопроса с транспортом.
Финансовая мотивация ― то, чего сотрудники ждут по умолчанию. Можно очень долго, подробно и увлекательно рассказывать о роли компании и ее внутренних процессах. Однако подчиненные вряд ли станут слушать, если это никак не связано с их личными интересами.
Важно знать не только о мотиваторах, но и о демотиваторах. Снижают продуктивность команды следующие факторы.
1. Отсутствие конструктивной обратной связи. Критика должна быть мягкой, обоснованной и нацеленной на позитивные изменения. Нельзя срываться на подчиненных из-за плохого настроения или переносить на них свои ошибки.
2. Отсутствие позитивной оценки. Здесь важно соблюдать баланс и не перехваливать.
3. Публичные выговоры. Если кто-то плохо справляется с работой, поговорите об этом наедине.
4. Нечеткая постановка задачи. Сформулировать, распределить и донести задания до подчиненных ― ваша обязанность. Если сотрудники что-то поняли неправильно, это ваша ошибка. Не критикуйте персонал и в дальнейшем старайтесь избегать подобного, чтобы не тормозить рабочий процесс.
5. Чрезмерный микроменеджмент. У сотрудников должно быть личное время и некоторая степень свободы на работе. Особенно это касается подчиненных, задействованных в интеллектуальном труде: они физически не способны пребывать в состоянии максимальной концентрации в течение всей смены. Если делать выговор за каждый перерыв, сотрудники станут менее продуктивными: начнут лишь делать вид, что работают, и будут хуже сосредотачиваться из-за стресса.
6. Недоступность лидера. Руководитель всегда должен быть готов ответить на вопросы.
7. Замалчивание информации или предоставление недостоверных сведений. Это сильно демотивирует сотрудников, так как в результате они несут ответственность или не могут выполнить свою работу из-за чужой ошибки.
8. Непрозрачное распределение наград. Все сотрудники должны понимать, от чего зависит размер премий и какова роль каждого в проекте.
9. Найм неподходящих специалистов. Такие подчиненные изначально не могут соответствовать ожиданиям и способны вызывать недовольство у команды.
10. Угрозы потери работы. Негатив не дает человеку ощутить свою значимость для коллектива и вовлеченность в проект. Высокий уровень стресса снижает продуктивность.
11. Эго руководителя. Начальник, который унижает персонал и вступает в споры, чтобы удовлетворить личные интересы, сильно демотивирует команду. Будьте корректны и ведите дискуссии, чтобы дойти до истины и проработать все возможные варианты действий вне зависимости от своего мнения. Открыто признавайте ошибки.
Самая важная проблема ― отсутствие внимания к сотрудникам.
Формальный подход и мнение о том, что максимальная продуктивность ― это строгая обязанность подчиненных, вредят показателям и препятствуют формированию вовлеченности.
Хороший лидер не только распределяет технические задания и анализирует статистику, но и отлично понимает людей, так как мотивировать команду на достижение цели без этого невозможно.
Он служит примером для подчиненных и прививает коллективу корпоративные ценности.
Одна из ключевых задач руководителя ― сформировать вовлеченность у сотрудников, сделать их не безразличными исполнителями, а частью проекта.
Cуд в Приморье взыскал 17,4 млрд рублей с рыбопромышленников Дальнего Востока Арбитражный суд Приморского края…
В России количество гостиничных номеров под управлением иностранных операторов с начала 2022 года сократилось почти…
Власти Якутии сообщили об остановке работы двух обогатительных угольных фабрик компании «Колмар» из-за переизбытка угля…
Корпорация Apple отчиталась о снижении выручки в России более чем в 23 раза за 2023…
Этот веб-сайт использует файлы cookie
подробнее