Мотивация — один из наиболее значимых факторов, определяющих продуктивность сотрудников. Однако часто ей уделяют мало внимания, поскольку ее трудно измерить.
Инструмент, упрощающий работу с персоналом, — мотивационная карта. В ней отмечают, насколько сильно сотрудник реагирует на определенные стимулы, затем учитывают это при взаимодействии с ним. Мы рассмотрим, как составить карту мотиваторов, а также как использовать ее в работе.
Зачем нужна мотивационная карта
Карта мотиваторов упрощает взаимодействие с персоналом и позволяет улучшить результаты, не меняя кадровый состав. Ее используют при отборе кандидатов. Особенно удобен этот инструмент в больших коллективах, поскольку проводить личные беседы с каждым работником, а затем выделять и запоминать стимулы без записей трудно. Опросники ускоряют процесс, а карты помогают конвертировать полученные результаты в наглядные таблицы.
Мотивирующие факторы и их интерпретация
К числу основных мотиваторов относят:
- материальный стимул;
- справедливость оплаты;
- позитивную оценку;
- славу и почет;
- карьерный и профессиональный рост;
- статус;
- совпадение и понимание идей;
- четкую цель;
- результат.
Дополнительно выделяют азарт, отношения в коллективе, возможность самореализации и так далее. В зависимости от специфики компании мотивационная карта сотрудника может содержать творческую деятельность. Важно не просто определить ключевые мотиваторы, но и правильно интерпретировать их, поскольку они отражают личность работника.
Материальный стимул
Присутствует у подавляющего большинства подчиненных. Тех, кто интересуется оплатой труда, легко мотивировать. Им можно предложить хорошую зарплату, премии, льготы и другие привлекательные условия. Однако рассчитывайте бюджет так, чтобы уровень оплаты оставался примерно на одном уровне. Единственное исключение — выдающиеся успехи, которые поощряют дополнительно. При падении уровня дохода человек утратит мотивацию и не будет включаться в рабочий процесс даже тогда, когда появятся новые возможности.
Если наблюдается перекос в сторону финансовой заинтересованности, старайтесь найти или привить нематериальные стимулы. Общие рекомендации остаются теми же: необходимы премии и доплаты. Без дополнительных мотиваторов человек легко сменит место работы, если ему предложат более выгодные условия.
Низкий интерес к материальной составляющей может показаться плюсом, однако в действительности это тоже проблема. Чаще всего люди, слабо реагирующие на финансовые стимулы, заинтересованы статусом, возможностью развития и самореализацией. Их интересы нередко меняются. Как только вы перестанете удовлетворять потребности подчиненного, он сменит место работы или перестанет быть продуктивным. Это также может произойти при появлении новых приоритетов.
Справедливость оплаты
Важно обращать внимание не только на материальную заинтересованность, но и на отношение персонала к справедливости оплаты. Если в этой колонке много баллов, для человека большое значение имеет не сумма, а субъективные ощущения. Он склонен оценивать свой вклад и ожидает, что будет получать больше, если повысит показатели. Такие сотрудники хорошо реагируют на премии, но утратят мотивацию, если узнают, что труд менее продуктивных коллег оплачивается так же.
При работе с людьми, ставящими в приоритет справедливость оплаты, важно объяснять причинно-следственные связи. Их легко переключить на нацеленность на результат, если рассказать, из чего складывается доход предприятия, зарплаты сотрудников и их премии. Однако здесь нужно проявить осторожность: если доплаты связаны с коллективными показателями, могут возникнуть конфликты, которые снизят общую продуктивность.
Позитивная оценка
Желание получить позитивную оценку труда — хороший мотиватор. Человек готов выкладываться больше остальных, чтобы его похвалили или дали дополнительное вознаграждение. Стимул может сочетаться с материальной заинтересованностью: персонал воспринимает доплату как оценку труда. При взаимодействии с работниками, ставящими в приоритет похвалу, важно отмечать их успехи и достижения, закреплять продуктивные привычки, давать понять, в чём они преуспели.
Проявляйте особую осторожность при критике, если человек плохо реагирует на давление. Лучше совмещать негативную оценку с позитивной: подчеркивать положительные моменты и советовать, как можно улучшить навыки. Это нужно делать аккуратно, больше акцентируя внимание на успехах. Сотрудник сам проработает слабые места, чтобы получить обратную связь. Чрезмерное воздействие вызовет дискомфорт и снижение продуктивности.
Слава
Если карта мотиваторов сотрудника показывает, что человек хочет добиться славы, придется провести глубокий анализ. Общие рекомендации будут теми же, что и в случае с акцентом на оценке. Дополнительно учитывайте амбиции. Если вы не готовы предложить человеку карьерный и профессиональный рост, а сама должность тупиковая, рассмотрите других кандидатов.
При работе с людьми, желающими признания, можно столкнуться с несколькими проблемами. Они могут слишком сильно погружаться в отношения в коллективе и отвлекаться от задач. Нередко для них желание показать себя или привлечь внимание становится главной целью. Такие сотрудники могут конфликтовать с окружающими. Им нужны постоянные достижения и прогресс, иначе они перестают быть эффективными.
Карьерный рост
Умеренное желание карьерного роста — норма. Иногда оно подталкивает человека к повышению показателей и саморазвитию. Однако выраженный акцент свидетельствует о преувеличенной значимости. Интерпретация результата зависит от специфики должности.
Многое зависит от субъективного восприятия ситуации сотрудником. Человек будет вкладываться в общее дело, если сам видит и осознает возможность карьерного роста. Если работник склонен к негативизму и считает, что получить повышение невозможно, он будет конкурировать с руководителем, не подчиняться ему, проявлять амбициозность.
Отсутствие интереса к карьерному росту может сигнализировать о нежелании брать на себя ответственность. Если подчиненный в то же время не ориентирован на результат, стоит задуматься о выборе другого кандидата.
Статус
Соискателей, предпочитающих статусные факторы, несложно мотивировать. Достаточно объяснить им, насколько важна их работа для всего коллектива, или описать значимость компании. Можно изменить название должности, не меняя зону ответственности. Желательно выработать соответствующие корпоративные ценности и культуру.
Профессиональный рост
Профессиональный рост — один из лучших мотиваторов. Люди, подчеркивающие этот фактор, склонны самостоятельно повышать показатели. Однако наиболее эффективны они в том случае, если работодатель занимается их обучением: закрепляет наставников, отправляет на курсы и так далее. Большое значение имеет экспертное влияние руководителя на сотрудника.
Отсутствие интереса к профессиональному росту — тревожный сигнал. В дальнейшем может выясниться, что работник не желает обучаться и брать дополнительные задачи.
Совпадение и понимание целей, идея
Стимул отражает то, насколько эффективность человека зависит от корпоративной культуры. Если в этой колонке много баллов, следует проверить, совпадают ли ценности кандидата с целями и идеями компании. При расхождениях персонал будет малоэффективен.
Сотрудникам, ориентированным на совпадение и понимание целей, нужно разъяснять, что и почему делается. Следует уточнять важность и значимость задач для компании.
Чёткая цель
Если в карте формируется акцент на понятных задачах, желательно провести дополнительную беседу с соискателем. Обычно этому пункту уделяют мало внимания: четкое техническое задание — инструмент, а не цель или поощрение. Баллы в этой колонке могут свидетельствовать о том, что у человека был негативный опыт. Требуется выяснить, что спровоцировало проблему: недопонимание, некомпетентность руководителя или неподходящая должность.
Результат
Нацеленность на результат — один из лучших мотиваторов. Чтобы повысить продуктивность персонала, ставьте завышенную планку целей. Желательно демонстрировать итог работы, особенно если она связана с интеллектуальным трудом.
Азарт
При преобладании тяги к азарту старайтесь вовлекать коллектив в соревновательные игры. Устраивайте их 2-3 раза в год и делайте небольшие призы. Можно проводить конкурсы. Тем, кто любит сравнивать результаты, хорошо подойдут диаграммы успеха.
Интерес и творческие задачи
Ориентированность на интересную работу — неоднозначный мотиватор. Нужно выяснить, что имеет в виду сотрудник, говоря об этом. Работник может быть высокоэффективным, но придется постоянно поддерживать его интерес. Например, предлагать желаемый тип задач, отправлять на обучение, повышать его квалификацию. При потере интереса продуктивность упадет.
Ответственность и самостоятельность
Стремление к самостоятельности — еще один мотиватор, который может быть как полезным, так и вредным. В общих случаях работнику можно дать свободу принятия решений и обучать его на ошибках, если это допустимо. Необходимо подчеркивать его успехи и расширять уровень полномочий.
Личность руководителя
Ориентированность на личность руководителя — гибкий мотиватор. Если он преобладает, продуктивность работника будет сильно зависеть от начальника. Добивайтесь взаимопонимания с персоналом и старайтесь использовать харизматическое влияние.
Отношения в коллективе
Мотиватор ярко характеризует работника при выраженном акценте. Люди, ориентированные на отношения в коллективе, лучше действуют сообща. Им важно ощущать поддержку со стороны остальных. Для них большое значение имеет корпоративная культура, репутация в коллективе и вклад в общее дело. Если работник не вписался в уже сложившуюся группу, он будет ощущать себя некомфортно.
Отношения на равных
В большинстве случаев акцент свидетельствует об амбициях. Сотрудник упрям, может вступать в конфликты, не умеет работать под давлением. Им трудно управлять. Такие люди хорошо проявляют себя на руководящих позициях.
Желание
Желание — хороший мотиватор, но в краткосрочной перспективе. Человек, которого привлекает какая-либо работа, меньше зависит от материального аспекта. Его может устраивать низкая оплата труда. Однако после изменения рабочей структуры, личных желаний или обстоятельств повысится риск увольнения.
Самореализация
Самореализацию относят к числу лучших мотиваторов, однако у этого фактора есть две стороны. Он хорош для творческой работы: персонал будет стремиться проявить себя и научиться чему-то новому, улучшить навыки. С рутинными задачами или тупиковой должностью мотиватор несовместим.
Возможность избежать неприятностей
Сотрудников, подчеркивающих этот мотиватор, можно назвать проблемными. Они склонны избегать всего, что вызывает у них трудности, могут замалчивать проблемы, чем грозят сорвать рабочий процесс.
Если склонность к избеганию выявилась или сформировалась уже после трудоустройства, придется подобрать правильный тип воздействия. Желательно узнать, почему работник пытается обойти проблемы. Ленивых сотрудников наказывайте или увольняйте, а неуверенных в себе подбадривайте и поощряйте.
Комфорт
Яркий акцент означает чрезмерную сосредоточенность на внешних условиях или негативный опыт в прошлом. Первый вариант в большинстве случаев неприемлем. Ориентированность на комфорт чаще всего сопровождается низкой продуктивностью, особенно в стрессовых условиях.
Режим работы
Специфика мотиватора такая же, как и у комфорта: в большинстве случаев акцент неприемлем. Его подчеркивание может означать, что ранее у человека был негативный опыт.
Давление
Низкий балл свидетельствует о допустимости негативного воздействия. Сосредоточенность на аспекте указывает на необходимость внешнего контроля. Мотиватор в разных случаях может быть уместным или недопустимым, поэтому решение о трудоустройстве принимается индивидуально. Если в графе 0 баллов, негативное воздействие нежелательно, оно демотивирует работника.
Как составить мотивационную карту и трактовать её
Мотивационную карту заполняют после опроса. Самый быстрый способ определения стимулов — прямой разговор. Попросите подчиненного выделить 3-5 мотиваторов.
У метода есть недостатки: он может оказаться неинформативным, если работник не осознает, что его стимулирует, или склонен угождать начальству. Это касается и групповых опросов. Подчиненные могут соревноваться друг с другом, подсматривать ответы, искажать действительность.
Чтобы получить полную картину, желательно воспользоваться опросниками и вести личные беседы. Существуют готовые сборники вопросов, также их можно составить самостоятельно. Выделите мотиваторы, которые имеют значение в компании.
Подберите утверждения или вопросы с ответами, подчеркивающими склонность к определенным стимулам. После беседы или заполнения анкеты подчиненным воспользуйтесь ключом и обработайте результаты, распределив баллы. Выделите от 3 до 5 преобладающих мотиваторов. Обратите внимание на факторы, получившие мало баллов.
При трактовании таблиц учитывайте должность сотрудника и его текущие показатели. Мы рассмотрим несколько мотивационных карт сотрудников, примеры обработки результатов и рекомендации.
Пример №1
В число стимулов вошли:
- материальный фактор;
- оценка;
- признание;
- самореализация.
Рекомендуется дополнительно уточнить, как подчиненный видит самореализацию. В целом результат сбалансированный, соискатель одинаково хорошо реагирует на материальную и нематериальную мотивацию. Работать с ним несложно. Потребуются премии и позитивное внешнее подкрепление, но не чрезмерное. Важно узнать, что подразумевается подчиненным под самореализацией, и использовать соответствующие стимулы.
Пример №2
Соискатель отметил, что для него важны деньги, творческие задачи, карьерный рост и четкость целей.
Подобная карта мотиваторов — пример творческого работника. Рутинная работа человеку не подходит. Сочетание творческих задач с четкими целями может быть проблемным, так как такой тип заданий не всегда подразумевает подробные инструкции. Подчиненному важно давать точные формулировки, желательно максимально конкретизировать требования. Необходимы привязки к срокам и измеримым критериям.
Следует уточнить, как работник видит карьерный рост. С учетом тяги к творческим задачам под этим может скрываться профессиональный рост, то есть не продвижение по карьерной лестнице, а развитие в качестве специалиста. Подчиненному нужно позволять проявить себя, внести что-то новое в рабочий процесс, создать индивидуальный стиль. Человеку подойдут должности в сфере маркетинга, рекламы, финансов, продаж.
Пример №3
В ходе опроса выяснилось, что приоритеты сотрудника следующие:
- желание;
- деньги;
- результат;
- соответствие ожиданиям (своих и окружающих).
Это интересный набор, поскольку преобладают нематериальные стимулы: желание находится на первом месте. Однако работать с подчиненным будет непросто. Сначала нужно уточнить, какие задачи вызывают у него интерес, затем постоянно предлагать такую работу и подчеркивать это. Важно постоянно отслеживать, насколько сотрудник удовлетворен.
Человек ориентирован на результат, поэтому планку целей желательно слегка завышать. Рекомендуется показывать подчиненному итоги работы, объяснять, зачем и кому они нужны, совместно проводить аналитику. Для сотрудника важны соответствие ожиданиям и прогнозируемость, поэтому необходимо рассказывать ему, что от него требуется, а также на что может рассчитывать он сам.
Подобная карта мотивации сотрудника — пример хорошего руководителя, но плохого рабочего низшего звена. На высоких позициях человеку будет интересно, он окажется вовлечен в процесс, будет отслеживать результат. На низших должностях подчинённый быстро заскучает.
Как правильно использовать мотивационную карту
Заполнять мотивационную карту нужно еще во время собеседования. Периодически ее следует обновлять. Важно использовать подходящие мотиваторы, отслеживать результаты и пробовать разные подходы. Карту можно использовать в качестве вспомогательного инструмента при глубоком анализе личности работника.
Проверяйте совместимость
Составьте карты мотиваторов для каждой должности и сверяйтесь с ними при отборе кандидатов. Один и тот же стимул может сочетаться с одной профессией и одновременно не подходить другой. Тяга к самостоятельности приветствуется для маркетолога, но может быть критичной в сфере здравоохранения.
Используйте подходящие мотиваторы
Нередко карта после заполнения просто остаётся где-то в архиве, а подход к сотрудникам не меняется. Эффективно используйте полученные результаты. Сделайте для себя небольшую шпаргалку, впишите в нее список сотрудников и мотивирующие их факторы. Внесите возможные варианты воздействия в каждый пункт, позднее проверяйте их и отслеживайте результаты.
Своевременно обновляйте карты
Мотивация персонала регулярно меняется. По этой причине нужно своевременно проводить опросы заново. Обновляйте карты, когда продуктивность сотрудников падает.
Уделяйте больше внимания корпоративной культуре
Корпоративная культура — мощный инструмент воздействия. Не пренебрегайте им: прививайте сотрудникам необходимые для повышения продуктивности ценности, объясняйте основные идеи и принципы компании, старайтесь сплотить коллектив и подчеркнуть общий вклад в дело. Можно сделать небольшие мотивирующие плакаты или наклейки, а также аксессуары с надписями. Приветствуется введение внутренних традиций и мероприятий.
Не основывайтесь на предположениях
Иногда руководители предпочитают не опрашивать сотрудников, а заполнять карту вместо них, основываясь на наблюдениях. Так делать не стоит. Высока вероятность искажения результатов из-за субъективных факторов.
Проверяйте свою карту
Важно проверять не только чужие, но и свою карту. Это поможет вам повысить собственную продуктивность, а от эффективности руководителя зависят показатели всего отдела.
Рассматривайте не отдельные мотиваторы, а совокупность
Недостаточно просто выделить главные мотиваторы. Нужно рассмотреть их совокупность. Например, если подчиненный делает акцент на понимании общих целей, результате, карьерном росте и отношениях внутри коллектива, его лучше не брать на рядовые позиции. В этом случае он будет требовать к себе слишком много внимания. Зато из такого сотрудника получится прекрасный руководитель.
Всегда используйте те мотиваторы, которые просты в применении
Простая благодарность и похвала ничего не стоят, такие мотиваторы легко использовать. Одновременно они в большинстве случаев дают хотя бы небольшой прирост продуктивности.
Карта мотиваторов — сложный, но эффективный инструмент. Он позволяет повысить показатели компании, нормализовать отношения внутри коллектива и снизить текучесть кадров. Важно правильно трактовать полученные в ходе опроса результаты и своевременно обновлять информацию, чтобы найти подход к подчиненным.
Автор публикации
1.8
