Мотивация побуждает к определенному действию, поэтому она необходима при личностном и профессиональном росте. К сожалению, сотрудники со временем теряют ее, а это приводит к потере производительности. Исследование Университета Кларка и Центра креативного лидерства показало, что почти четверть руководителей не мотивированы своей работой.
Как мотивировать руководителей
То, что мотивирует одного руководителя, может иметь обратное действие на другого. Важно учитывать исходные данные, возможные переменные, занимаемую позицию, чтобы получить нужный эффект. Многие организации игнорируют влияние различных типов мотивации на удовлетворенность работой и текучесть кадров начальников.
Мотивация генерального директора отличается от мотивации линейного персонала, которому еще нужно закрыть свои базовые потребности.
Если менеджера среднего звена можно стимулировать высоким окладом или повышенной премией, то с руководителем дело обстоит сложнее. Ему важен успех компании, который в комплексе зависит от ее прибыли и процветания. Причем важно понимать, что топу интересно выстраивание не только кратковременных тактических ходов, но и долгосрочной успешной перспективы.
Внешняя мотивация
Стимул бывает внешний и внутренний. Начальники, которые мотивированы извне, усердно работают ради признания, финансового вознаграждения, продвижения по службе (возможно, даже для того, чтобы избежать санкций или увольнения). Хороший компенсационный пакет, регулярные премии, бесплатные курсы повышения квалификации и тренинги, путешествия за счет компании эффективны в качестве внешней мотивации.
Внутренняя мотивация
Внутренняя мотивация — это побуждение, которое исходит изнутри человека, связанное с его индивидуальными стремлениями. Она согласуется с моралью, этикой или убеждениями человека. Руководители, имеющие внутреннюю мотивацию, преследуют свои собственные ценности, цели и интересы. Они действуют в соответствие с тем, кто они есть на самом деле.
Инвестировать в благополучие топового персонала можно путем предоставления ресурсов. Программа помощи сотрудникам нужна для укрепления и сохранения общего баланса в работе и жизни персонала. Внутренне мотивированные менеджеры хотят знать, что их поддерживают и ценят за тяжелую работу, даже в нерабочее время.
Предлагайте возможности для обучения, которые включают в себя самостоятельные занятия или занятия под руководством инструктора с широким спектром тем курсов. Руководитель может взять на себя ответственность за собственное развитие и иметь возможность изучать методы и стратегии, повышающие общее качество работы.
У каждого руководителя есть и внутренняя, и внешняя мотивация, но конкретное соотношение варьируется от человека к человеку. И хотя оба типа стимулов важны и зачастую работают вместе, они по-разному влияют на работу управленцев. Внешние стимулы ― это высокая заработная плата, премии и бонусы, акции компании, возможности для признания или похвалы. Внутренние ― чувство удовлетворения от работы или вера в то, что топ-менеджер меняет что-то значимое и масштабное.
Вознаграждение мотивирует, когда руководителю необходимо выполнить сложную задачу или проект. Но внутренняя мотивация исполнительного директора может быть более долгосрочной стратегией достижения рабочих целей. Если менеджер работает над проектом, у него может возникнуть внешний мотив завершить его, чтобы получить дополнительный бонус или улучшить свои показатели KPI, в то время как внутренняя мотивация обусловливается личной ценностью в выполнении качественной работы.
Менеджеры, которыми в первую очередь управляют внешние факторы, мотивируются похвалой, финансовыми вознаграждениями, продвижением по службе или просто сохранением своей работы. Система внешних вознаграждений может эффективно мотивировать менеджеров принять сложный вызов, овладеть новым навыком или достичь цели. Убедитесь, что у них есть ресурсы, необходимые для реализации проектов, задач, инициатив, которыми они увлечены.
Экологичные методы стимулирования менеджеров
На производительность негативно влияют дисфункциональные системы вознаграждения, которые создают стресс и неудовлетворенность, придавая чрезмерное значение показателям. Аналогичным образом, несправедливые системы поощрения, в которых оплата труда и продвижение по службе, основаны на внутренней политике и личных связях, а не на фактической работе, также могут нанести ущерб в приверженности менеджеров организации и увеличить текучесть кадров.
Чтобы избежать таких проблем, разработайте справедливую систему вознаграждений в компании.
1. Грамотно пользуйтесь показателями эффективности.
Показатели эффективности ― это полезные инструменты для понимания производительности и внешние мотиваторы для тех, кто дорожит оценкой своей работы. Последовательно измеряйте эффективность работы менеджеров по критериям, которые они могут контролировать.
2. Внедрите систему компенсации для различных случаев.
Старайтесь создавать прозрачные компенсационные пакеты с определенными показателями и для конкретных карьерных продвижений.
3. Продвигайте сотрудников по служебной лестнице на основе производительности, а не личных связей.
Практически каждый сотрудник желает расти вверх по карьерной лестнице. Продвижение по службе и должности ― ценные внешние мотиваторы. Персоналу важно видеть заинтересовать руководства в их работе. И когда происходит повышение по личным связям, а не по результатам работы, это сильно дестабилизирует атмосферу в коллективе и негативно отражается на производительности труда.
4. Аргументируйте каждое новое назначение в обоснованной форме.
Менеджеры должны знать, как их цели и задачи способствуют успеху организации. Когда сотрудники понимают обоснование заданий, они с большей вероятностью будут считать их лично важными. Находите время для встреч тет-а-тет, где каждый может задать интересующие вопросы и удостовериться в единой стратегии достижения целей.
5. Позвольте руководителям управлять компанией, филиалом, подразделением.
Вы нанимаете менеджеров для управления, так что дайте им возможность самостоятельно вести проект, исследовать проблемы, разрабатывать решения, анализировать критические ситуации и конкурентов. Это не только повышает компетентность специалиста, но и дает большее чувство сопричастности.
6. Не скупитесь на конструктивную обратную связь.
Каждому сотруднику важна оценка его деятельности. Конструктивная критика помогает руководителю понять, что он должен делать для улучшения. Поощряйте менеджеров быть открытыми для общения как со своими сотрудниками, так и собственным начальством. С помощью открытой и честной обратной связи управленец понимает, как взять на себя ответственность за развитие своей карьеры, а также укрепить позитивные отношения с членами команды.
7. Доносите информацию до сотрудников в полном объеме.
Когда в организации происходят большие изменения, руководители несут ответственность за общение со своими командами. Они должны помочь своим подчиненным связать повседневную работу с общей картиной. Это позволит каждому оставаться мотивированным даже в трудные времена. Если менеджеры не знают, почему их команду просят что-то сделать, они вправе спросить лидеров о цели предстоящей работы.
8. Предоставляйте широкий спектр выбора заданий.
Позволяйте руководителям выбирать собственные задания и проекты. Это улучшает их чувство самостоятельности, расширяет зону ответственности, часто повышает производительность.
9. Общайтесь с начальниками честно и открыто.
Спросите менеджеров об их ценностях, целях, интересах. Совместно обсудите, дайте совет, как они могут включить их в свои роли. Например, руководителю, который увлечен корпоративной экологической устойчивостью, предложите принять участие в разработке плана по оптимизации экологического развития компании.
10. Поощряйте непрерывное обучение.
Учитывая достижения в области технологий обучения и доступ к программам непрерывного обучения на рабочем месте, у менеджеров всегда есть возможности совершенствовать свои навыки и учиться новому. Направляйте менеджеров к новым способам поддержки их роста и обучения:
- получение сертификатов;
- сетевые возможности;
- возможности наставничества с высшим руководством;
- отраслевые конференции и профессиональные мероприятия, связанные с работой и интересами.
11. Поощряйте руководителей.
Признание и оценка работы ― ценный внешний мотивационный инструмент. Положительные отзывы могут помочь вашим сотрудникам почувствовать, что их вклад имеет значение, побудить их приложить такие же усилия для следующего проекта. Это необязательно должно быть материальное вознаграждение. Существует множество творческих способов признать тяжелую работу и похвалить персонал.
- Еженедельные или ежемесячные доклады во время собраний команды для признания достижений;
- Программы «Сотрудник месяца»;
- Оценка в информационных бюллетенях компании;
- Отправка открыток в знак признания усердной работы и преданности сотрудников.
- Система рейтинга (внутри команды и между отделами).
Менеджеры, которые могут точно определить свои собственные мотивы, с большей вероятностью будут вовлечены и дальновидны в работе, и смогут качественнее помочь членам своей команды.
Советы руководителям
Высокоэффективные сотрудники и управленцы жизненно важны для успеха компании. Руководители могут помочь лучшим талантам процветать, а не сдерживать их с помощью следующих советов.
1. Регулярно оставляйте отзывы.
Лучшие исполнители постоянно учатся, ищут способы отточить способности, расширить набор навыков и взять на себя новые обязанности. Если топам придется ждать ежегодного обзора эффективности, чтобы услышать отзывы о своей работе, они почувствуют, что их профессиональное развитие заходит в тупик. Регулярное общение помогает высокоэффективным сотрудникам чувствовать, что их начальство вкладывает средства в то, чтобы помочь им добиться успеха.
2. Практикуйте карьерный рост.
Основная причина, по которой лучшие исполнители уходят со своей работы, заключается в том, что они упираются в «карьерный потолок». Однако, помогая им развиваться, вы можете подавить это разочарование и повысить уровень мотивации. Работая вместе, чтобы помочь топ-менеджеру продвинуться, сотрудники чувствуют большую ответственность за свою карьеру, а менеджеры могут согласовать профессиональные цели человека со стратегическими целями компании. Это одновременно повышает уровень вовлеченности сотрудников и улучшает планирование преемственности.
3. Поощряйте наставничество.
Наставничество идет параллельно с продвижением по карьерной лестнице, поскольку это эффективный способ подготовки лучших исполнителей для ролей высшего уровня.
Исследование Американского общества обучения и развития показало, что 71% компаний из списка Fortune-500 используют внутренние программы наставничества для подготовки лучших специалистов с высоким потенциалом. Наставники делятся с подопечными не только ценными бизнес-знаниями, но и важными навыками: качественным общением с целым рядом заинтересованных сторон, эффективным управлением командами. Эти отношения помогают топ-менеджерам лучше понимать свою компанию, ее персонал и отрасль. Наставничество мотивирует исполнителей, демонстрируя, что компания прилагает все усилия для их успеха.
4. Не занимайтесь микроменеджментом.
Большинство сотрудников не хотят, чтобы ими управляли на микроуровне, но топ-менеджеры особенно чувствительны к этому. Они последовательно демонстрируют не только преуспевание в своих должностных обязанностях, но и регулярный выход за рамки того, что от них ожидают. «Вместо того, чтобы вмешиваться в повседневную работу лучших талантов, сделайте шаг назад и учитесь у них», ― советует Джефф Миллер в блоге компании по работе с персоналом Insperity.
Лучшие исполнители часто создают новые рабочие процессы и уникальные системы, которые экономят время, увеличивают производительность. Умные менеджеры открыты для перемен и искренне интересуются тем, как работают их топовые сотрудники, стремятся побеседовать с ними о том, как внедрить их идеи в более широком масштабе. Такое признание заставляет специалистов чувствовать, что их ценят, и мотивирует продолжать внедрять инновации.
Повышая внутреннюю и внешнюю мотивацию менеджеров, в конечном счете, вы улучшите их отношение к работе и снизите дорогостоящую текучесть кадров во всей организации. Бизнес зависит от управленцев, которые задают тон и темп для других сотрудников компании. Поэтому важно принимать соответствующие меры на регулярной основе, чтобы топ-менеджеры всегда были вовлечены и мотивированы.
Автор публикации
4
