Существует выражение: «Изменения ― единственное постоянное». Современные технологии и глобализация стимулируют ускорение процессов. Организации должны быть гибкими, быстро адаптироваться к постоянным переменам, чтобы выжить. Вот почему в крупных компаниях создают целые отделы непрерывного совершенствования.
Что такое управление изменениями
Процесс управления изменениями состоит из шагов, направленных на то, чтобы перевести компанию из текущего состояния в новое желаемое. Элементы стратегии можно использовать при внедрении новой технологии, реструктуризации организации или проведении ребрендинга. В небольших организациях создавать отдельный департамент нецелесообразно. Роль контролера и провайдера обычно берет на себя топ-менеджер.
Управление изменениями — это следование определенному набору стратегий, процессов и процедур. Компании, в которых действуют соответствующие политики, быстрее достигают целей. Топ-менеджеры отмечают следующие преимущества контроля над изменениями:
● повышение вовлеченности сотрудников в процесс преобразования;
● уменьшение неудовлетворенности, связанной с переменами в привычных операциях и технологиях;
● приведение реальной практики в соответствие с постоянно меняющимися ценностями компании;
● снижение затрат и рисков негативных результатов;
● повышение рентабельности проектов;
● согласованность процессов, отсутствие хаоса в условиях внезапных перемен.
Известный бизнес-психолог Ник Таслер сравнивает завершение проекта по управлению изменениями с длительным забегом. «Процесс требует значительных усилий, но хорошая новость заключается в том, что большинство людей, которые не просто бегут, а берут на себя инициативу, в конечном итоге успешно приходят к финишу».
Как выстроить процесс управления изменениями в организации
К любым переменам на рабочем месте следует относиться серьезно, нельзя пускать их на самотек. Чтобы изменения привели к улучшениям, требуется много времени и ресурсов. Начать следует с тщательного планирования, в противном случае проект может завершиться фразой «было плохо, а стало еще хуже». Поэтому, прежде чем делиться с подчиненными грандиозными планами и намерениями полностью изменить повседневную работу офиса, необходимо заняться аналитикой.
Эксперты рекомендуют начать с получения ответов на следующие вопросы.
● Какую проблему необходимо решить?
● Каковы основные цели изменений?
● Какие выгоды ожидаются от внедрения?
● Каковы возможные негативные последствия перемен и как с ними справляться?
● Какое поведение людей предвидится в случае успешной реализации проекта?
Если ответить на эти вопросы затруднительно, то переходить к активной фазе проведения изменений рано. Но если ответы положительные, можно двигаться по следующему плану.
Шаг 1. Подбор команды.
В любых переменах в первую очередь должно быть заинтересовано высшее руководство, но решающее значение имеет поддержка рядовых сотрудников. В противном случае возможен саботаж, «итальянские забастовки». Изменения не должны спускаться сверху вниз. Руководители, принимающие решения, которые напрямую влияют на работу сотрудников, должны устроить хотя бы номинальное обсуждение, сбор мнений. Самое правильное решение ― собрать реальную проектную команду, в которую войдут работники разных уровней. По данным McKinsey (одной из крупнейших консалтерских компаний), если над внедрением инноваций работают рядовые сотрудники, то вероятность успеха повышается на 30%. Если работники привлекаются еще на этапе обсуждения, то успех регистрируется почти в 85% случаев.
В проектную команду должны войти люди с активной позицией. Идеальные кандидаты никогда не работают только для того, чтобы выполнить необходимый минимум. Они позитивно относятся к общественным инициативам, увлечены своим делом. Система управления изменениями не должна подвергаться бюрократии. Самые мудрые руководители также включают в команду сотрудников, которые активнее других сопротивляются любым переменам. Вовлекаясь в работу и критикуя ее, бунтари постепенно переходят на продуктивную сторону.
Шаг 2. Планирование, разработка стратегии.
Обычно первые встречи проводятся в формате мозговых штурмов. Результатом обсуждений должен быть подробный задокументированный план того, как именно проводить перемены.
В документ следует включить такие пункты.
1. Ресурсы. Чтобы по итогу работы не возникло негативных результатов, необходимо заранее выделить финансовые и человеческие ресурсы.
2. Сроки. Важно оценить количество времени, которое потребуется для реализации проекта. Можно также рассчитать даты завершения промежуточных подэтапов, установить реалистичный дедлайн.
3. Задачи управления изменениями. У любого проекта должны быть критерии и показатели успеха. Без конкретной задачи даже самые заинтересованные и мотивированные работники не будут знать в правильном ли направлении они двигаются.
4. Работа с сопротивлением. Даже если по предварительным данным перемены поддерживает большая часть коллектива, предусмотрительный руководитель обязательно заранее продумает стратегию взаимодействия с теми, кто против.
5. Маршруты коммуникаций. Этот пункт особенно важен для крупных корпораций. Необходимо заранее создать карту бизнес-процессов, показать куда обращаться заинтересованным сторонам. По схеме можно собирать отзывы, реагировать на жалобы.
Документ не должен быть «пассивным». Крайне редко случается, чтобы проект прошел четко по первоначальной стратегии от начала и до конца. Не нужно бояться корректировать документ и повторно обсуждать при вновь открывшихся обстоятельствах.
Шаг 3. Проведение пробного тестирования.
Не всегда перемены означают улучшения. Об этом нужно помнить. В больших компаниях целесообразно «протестировать» изменения на небольшом отделе. Тщательно проанализировать реакции, затраты, полученные преимущества. И после исправления ошибок масштабировать проект на всю компанию. Управление переменами в организации ― кропотливый процесс. Необходимо реагировать на всю входящую информацию, не бояться менять свои решения, активно собирать обратную связь.
Шаг 4. Объявление о планируемых переменах, их целях.
Даже если пробная эмуляция не проводилась, перед внедрением изменений топ-менеджеру или ключевому ответственному лицу рекомендуется провести общее собрание. Цель совещания ― познакомить всех работников с ответственными лицами, рассказать о предстоящем пути, ответить на возникшие вопросы. На этом собрании необходимо презентовать документ, разработанный на шаге 2.
Даже самая современная и отточенная система управления изменениями в организации может потерпеть крах, если исключить из фокуса внимания простых работников низшего звена. Стоит помнить, что недостаточное информирование ― основная причина неудачи инициатив по внедрению инноваций. Людям важно видеть полную картину, осознавать свое место и свою роль в каждом процессе.
Вообще управление изменениями — это не только менеджмент, но и психология. Руководителю проекта приходится очень много говорить, убеждать. Важно обладать навыками ораторского мастерства. Одна из причин, по которой сотрудники могут сопротивляться изменениям, заключается в опасениях, что новая система поставит под сомнение их компетентность. Задача руководителя при управлении техническими изменениями ― дать понять, что каждый работник ценен. Убедить, что у всех будет возможность переобучиться, никто не будет уволен или понижен в должности.
Шаг 5. Внедрение инноваций.
Самая приятная, но и ответственная часть процесса управления изменениями в компании включает активные действия. Судя по отзывам, самое сложное — сделать первый шаг. Поэтому, если предстоят действительно масштабные структурные перемены, стоит сделать небольшой праздник из даты запуска проекта. Например, при полном переоснащении цеха новыми роботизированными станками стоит собрать людей у старого оборудования, выразить благодарность за работу. Затем можно рассказать о будущем. Хороший оратор сделает так, чтобы сотрудники с нетерпением ждали новых станков, а высвободившееся время посвящали переобучению.
Демонстрация поддержки со стороны высшего руководства имеет важное значение. Если управление структурными изменениями поручено отдельному департаменту, то всё равно стоит попросить топ-менеджера хотя бы записать краткое видеообращение. По возможности, нужно сделать заметку в корпоративной газете.
В процессе выполнения проекта можно не только собирать отзывы у работников, но и брать краткие комментарии у руководителей. Такой подход называется внутренним маркетингом. Это один из инструментов управления изменениями. Можно назвать проект какой-то емкой фразой, придумать логотип, раздать фирменные футболки членам проектной команды, блокноты, ручки, прочие брендированные канцтовары тем, кто интересуется темой. Таким образом перемены превратятся в нечто желаемое и ожидаемое. Еще хорошая идея ― создать отдельную страничку в социальных сетях или на корпоративном сайте, посвященную ходу проекта.
Технология управления изменениями Курта Левина
Менеджмент изменений не новая концепция. Существуют примерно одинаковые рекомендации по организации, структурированию инноваций и информированию о переменах. Но классической считается модель изменений Курта Левина. Психолог разработал концепцию в 1947 году. Это одна из первых известных теорий.
Модель Левина подчеркнула необходимость определенного переходного периода. Психолог смог доказать топ-менеджерам послевоенного периода, что работникам нужно давать время на адаптацию к переменам. До этого любые изменения проходили по принципу: «хозяин решил и поставил перед фактом». Естественно, работникам не нравился такой подход и они считали, что «как есть» это самый лучший вариант.
Левин выделил 3 уровня управления изменениями. Первый этап ― «размораживание», который посвящен изменению старых моделей поведения, способов работы.
Конкретные действия могут включать:
● поиск и определение того, что нужно изменить;
● проведение опросов работников;
● поиск доказательств необходимости инноваций;
● обеспечение поддержки со стороны высшего руководства (если перемены инициированы не топ-менеджером);
● формирование команды, которая будет работать над переменами;
● формулирование конкретного перечня проблем;
● поиск конкретных действий для получения положительных результатов.
На этапе «размораживания» можно начинать продвигать убедительные сообщения о том, почему инновации неизбежны и необходимы.
Второй уровень ― действие или движение, где работает непосредственно проектная команда. Необходимо приступить к реализации конкретных шагов, направленных на внедрение инноваций. Организационные изменения, в частности, провести гораздо сложнее, чем технологические. Поэтому лучше заранее идти по хорошо спланированному маршруту, но и в таком случае никто не гарантирует предсказуемых результатов. Менеджеры обязательно должны подготовить различные варианты развития событий. На этом этапе пригодятся базовые принципы проектного менеджмента.
Третий уровень ― «замораживание». На этом этапе необходимо закрепить новое поведение и способы работы. Для всех работников изменения должны стать частью базовой повседневной рутины. Цель этапа состоит в том, чтобы вовлеченные люди рассматривали свое новое состояние как нечто обыденное и нормальное, больше не сопротивлялись внедренным инновациям.
Не так важен метод по внедрению перемен, как фундаментальное понимание происходящих изменений в контексте мышления обычного работника, целого коллектива. Если подходить к подобным инновационным проектам не только с точки зрения менеджмента, но и психологии, можно изменить компанию к лучшему без потрясений.
Что делать после успешного внедрения инноваций
Если все сделано правильно и результаты превзошли ожидания, то единственный совет ― не останавливаться на достигнутом. Это непрерывный процесс, а не разовое событие. Успешное внедрение серьезной инновации большое достижение, но постоянно опираться на него нельзя, ведь уже через какое-то время новинка устаревает. Речь идет и о технологических, и о структурных изменениях.
В течение первых нескольких месяцев после внедрения инновации важно проводить еженедельные собрания, задавать вопросы, слушать опасения, собирать информацию о том, что нравится, а что нет. Через некоторое время можно ограничить частоту проведения подобных совещаний до раза в месяц, в квартал.
Понятие «управление изменениями» во многом связано с непрерывным совершенствованием.
Поэтому не стоит распускать проектные группы сразу после достижения всех целей. Если компания небольшая, нет смысла создавать отдельный департамент, но и не нужно отказываться от отслеживания результатов. Лучше оставить хотя бы одного заинтересованного человека (например, аналитика), который будет продолжать собирать отзывы, проводить опросы, оценивать краткосрочные и долгосрочные результаты изменений. Иногда именно такой специалист первым находит точки, которые можно улучшить в перспективе.
В компаниях, где каждый сотрудник мотивирован, обучен специальным методам управления, инициатив о проведении улучшений будет гораздо больше. Желание изменить работу организации к лучшему — часть повседневной деятельности каждого работника. Однако чтобы достичь такого уровня, понадобится не один год работы департамента операционной эффективности, постоянные обучения, успешно внедренные проекты инноваций.
Автор публикации
4
