Каждая компания должна периодически вносить коррективы в свою производственную и управленческую деятельности, чтобы сохранить хорошие позиции на рынке, стабильную прибыль и клиентуру.
Потребность в улучшении и внесении корректировок появляется настолько часто, что подобное влияние на работу предприятия не рассматривается как уникальное явление.
Однако если в небольших компаниях этот процесс проходит практически незаметно, по желанию и усмотрению владельца бизнеса, то в крупных организациях создается целый отдел, работающий с предстоящими и текущими переменами.
Чтобы процесс не препятствовал развитию бизнеса, а только помогал, нужно знать методы управления изменениями в организации и правильно применять их на практике.
Понятие
Управление изменениями на предприятии ― это комплексный, системный подход к реформам организации. Его рассматривают как отдельную дисциплину, входящую в науку управления персоналом.
Под изменением подразумевается действие, направленное на коррекцию структуры организации. Это может быть удаление, добавление, видоизменение каких-либо параметров. Но в результате выполненных действий компания должна сохранить свои принципы и особенности производства.
Корректировки бывают разными: замена оборудования, внедрение инновационных технологий, оптимизация рабочих процессов, запуск новых систем обучения персонала.
Важно осознать необходимость перемен, ведь у них есть главная цель ― повысить вероятность успеха, расширить объемы выпускаемой и продаваемой продукции, увеличить прибыль организации, минимизировать затраты.
На крупных предприятиях за подобные реформы отвечают топ-менеджеры или целые отделы. В небольших фирмах ответственность ложится на руководителя. Иногда создают отдельную должность ― менеджер по управлению изменениями. Такой специалист должен хорошо знать нишу и иметь управленческие навыки.
Перемены бывают трех видов:
- организационные ― затрагивают рабочие процессы;
- переходные ― организация переходит с одного подхода на другой;
- трансформационные ― глобальные перемены функционирования бизнеса.
Если корректировки случаются по прогнозируемой заранее стратегии, они называются плановыми. Если события происходят внезапно и бизнесу приходится быстро под них подстраиваться, искать подходящий ответ, такие перемены называют стихийными или реактивными.
Главные принципы управления изменениями в организации
Управление реформами ― это комплексный подход к внесению корректировок в организации, охватывающий практически все виды деятельности компании.
Рассматривая основные принципы, выделяют следующие моменты.
- Отвечать за управление изменениями могут топ-менеджеры, но при отсутствии соответствующих знаний и квалификации требуется найм стороннего специалиста и создание отдельной должности.
- Не стоит ждать быстрых результатов, рассчитывая на долгосрочную реформу.
- Чем реже происходят перемены, тем тяжелее их внедрять и дольше ждать результат.
- Реформа должна быть согласована с коллективом: менеджерами и подчиненными.
- Реформе нужно быть актуальной для компании и текущего состояния рынка.
- Если большая часть персонала против перемен, то стоит отложить идею или придумать методы мотивации.
Не всегда изменения положительно влияют на будущее компании. Отрицательный результат часто связан с неправильно выбранной методикой или ее неверным применением.
Применение
Сущность управления изменениями в организации заключается в том, что реформы должны внедряться своевременно и только при возникновении предпосылок к ним.
Уместно применять управление в условиях, когда существует сопротивление внутри компании. Например, реформы не получают одобрение коллектива, что требует внедрение специальных методик.
Ситуации, когда необходимо использовать модель управления:
- внедрение в производственный процесс новой технологии или инструмента;
- изменение состава руководства в рамках общей структуры компании;
- необходимость в корректировке культуры труда или системе ценностей предприятия;
- обновление внутренних правил фирмы, должностных инструкций, систем оплаты и поощрений;
- слияние или поглощение организации.
Речь идет о серьезных переменах, которые затронут большую часть коллектива. Мелкие корректировки могут проходить самостоятельно, без применения специальных методик.
Модель Коттера
Эта модель разработана Джоном Коттером и считается одной из самых эффективных.
Метод заключается в выполнении восьми последовательных шагов.
1. Сформировать ощущение важности и неизбежности перемен. На первом этапе руководству нужно создать список запланированных изменений и ознакомить с ним коллег. Необходимо понять, к каким негативным последствиям может привести текущее состояние компании и какие ресурсы требуются для изменений.
2. Создать команду из менеджеров, которые будут нести ответственность за изменения. Автор методики утверждает, что людей нужно грамотно вести за собой, а не просто раздавать приказы и постоянно командовать.
3. Сформировать стратегию. На третьем этапе разрабатывается стратегия изменений. Одновременно составляется картина будущего, которое ожидает компанию при правильном внедрении запланированных реформ. Далее следует ознакомить сотрудников и управляющий персонал со стратегией для выработки мотивации.
4. Дополнить команду рядовыми сотрудниками. Этапы управления изменениями включают подготовку команды, в которую входят не только менеджеры, но и линейный персонал ― сторонники реформы.
5. Преодолеть препятствия, которые мешают компании внести изменения в работу. Это может быть преобладание иерархии, малоэффективные технологии, устаревшие производственные процессы.
6. Добиться небольших побед и отметить первые успехи. Важно показать сотрудникам, что реформы идут на пользу компании, что их работа приводит к положительным результатам.
7. Увеличить темп внесения изменений. Первые успехи дадут команде стимул для работы, что увеличит поддержку со стороны персонала. Это позволит наращивать темп реформации.
8. Закрепить результат. На завершающем этапе достижения закрепляются и поддерживаются до тех пор, пока реформа не станет устойчивой.
Управление изменениями в управлении персоналом можно проводить при помощи модели Коттера. Это универсальный метод, применимый как для производства, так и для процесса управления.
Модель Левина
В 1940 году была разработана одна из самых результативных моделей управления реформами. Основатель ― Курт Левин, социолог и физик.
Его интересовало, что влияет на ситуацию в организации, какие силы мешают достижению цели. Левин считал, что изменение происходит в три этапа: разморозка, изменение и заморозка.
Этап разморозки включает процесс осознания того, что в организации произошел застой и нужно внести изменения. Здесь руководитель должен определить причины, по которым текущее состояние компании не может продолжаться.
На этом шаге управленцу нужно сделать следующее:
- сформировать видение будущего компании, того, как она будет выглядеть через несколько лет;
- проанализировать и оценить ситуацию, найти слабые места, требующие коррекции;
- собрать команду реформаторов, состоящую из топ-менеджеров и их подчиненных;
- задекларировать запланированные реформы и замотивировать сотрудников на продуктивную работу в связи с переменами;
- работать с сопротивлением ― грамотно переубеждать, отстранять или увольнять тех, кто не согласен с реформацией и не готов работать.
Второй этап ― внедрение непосредственных изменений. В этот момент вовлекается персонал, у каждого появляется возможность действовать. Оргизменения на этом шаге включают два элемента.
1. Обучение персонала. В зависимости от того, какие запланированы реформы, необходимо обучить сотрудников, чтобы их производительность труда и вовлеченность не снизились. Например, научить работать с новой программой или оборудованием.
2. Создание условий для закрепления результатов. Это может быть сокращение плана продаж, встреча с руководителями для обсуждения деталей принятых реформ.
Завершающий этап проводится с целью «заморозки» сделанных изменений, если они показали нужную эффективность.
Модель ADKAR
Ее разработал Джефф Хиатт. В основе модели находятся сотрудники, которые влияют на перемены в компании.
ADKAR ― это путь, который требуется пройти работникам для улучшения деятельности организации. Каждая буква названия модели определяет ее суть.
- A ― Awareness. Принятие необходимости в проведении реформы. На начальном этапе коллективу рассказывают, для чего фирме нужны перемены в производственных процессах или кадрах.
- D ― Desire. Возникновение желания. На втором этапе нужно вызвать у персонала желание улучшить свою деятельность, чтобы она положительно влияла на работу предприятия в целом. Для этого руководство объясняет преимущества нововведений.
- K ― Knowledge. Стадия получения знаний, которые помогут работникам выполнить все необходимые изменения. Для этого руководство обучает персонал до и во время изменений.
- A ― Ability. Способность сделать запланированные корректировки. Если на предыдущем этапе сотрудникам рассказывают о том, как это сделать, то Ability подразумевает само действие.
- R ― Reinforcement. Закрепление достигнутых результатов. На завершающем этапе нужно принять меры по сохранению и контролю внедренных реформ.
Все этапы управления изменениями в организации по этой модели подразумевают оценку выполненной работы по пятибалльной шкале. Если сотрудник получает меньше 4 баллов, то требуется улучшить результат, после чего можно переходить на следующий этап.
Переход Бриджеса
Эта модель создана консультантом по изменениям Уильямом Бриджесом в 1991 году. Здесь делается акцент не на самих изменениях, а на качестве перехода. Ключевой момент заключается в том, что переход происходит медленно и считается внутренним, так как находится в умах персонала.
Модель предполагает три этапа изменений.
1. Конец, проигрыш, освобождение. Согласно методу перехода Бриджеса управление изменениями производится с конца. На первом этапе должно прийти осознание того, что заканчивается, какие потери несет компания и как их отпустить.
2. Нейтральная зона. Это достаточно некомфортная зона, где старое уже прошло, а новое еще не началось. Стадия необходима в качестве основы для формирования изменений.
3. Новое начало. На завершающем этапе у людей появляются новые роли, они начинают иначе воспринимать корпоративные и командные ценности, способы достижения своих целей.
Если всё сделано правильно, то результатом будут улучшенные реформы, которые пойдут на пользу компании.
Модель 7S
Разработана компанией McKinsey. В основе этого метода управления ― семь элементов внутренней политики предприятия, которые взаимодействуют между собой.
На начальном этапе менеджер проводит анализ факторов, чтобы понять, какие из них не согласованы между собой и с запланированными изменениями. На основе этой оценки составляется дальнейший план действий.
Элементы есть и жёсткие, и гибкие. Каждый вид имеет свои особенности.
Жёсткие элементы не меняются под действием персонала и не зависят от личных качеств работников. Их легко проанализировать и использовать в процессе реформы.
К ним относятся:
- стратегия бизнеса ― план развития организации, намеченная цель, чем бизнес будет заниматься в будущем;
- структура организации ― подразумевает взаимодействие между подразделениями компании;
- система ― включает все процессы, отвечающие за создание и продажу продукта.
Гибкие элементы напрямую зависят от персонала, который работает в организации. Проанализировать эти элементы сложнее, поскольку они формируются под влиянием человеческого фактора и сильно меняются в процессе развития компании.
К ним относятся:
- общие ценности организации ― корпоративная политика, взаимоотношения в коллективе, с клиентами и партнерами, качество продукта;
- состав персонала ― количество сотрудников, их должности, полномочия, обязательства;
стиль взаимоотношений в компании ― атмосфера внутри коллектива и стиль управления персоналом; - знания, компетенции, навыки сотрудников.
Модель сосредоточена на семи перечисленных элементах, которыми должна обладать компания для продуктивной и эффективной работы. Руководство может ссылаться на них, планируя проведение реформ.
Изменения ― важный и необходимый этап работы любого предприятия. Чтобы двигаться вперед, развиваться и совершенствоваться нужны реформы. Это может быть обновление производственного оборудования, внедрение новых технологий, увеличение или уменьшение штата.
Часто перемены воспринимаются персоналом негативно, поскольку требуют дополнительных усилий. Во избежание недовольства и для грамотной реализации запланированных реформ, нужно знать основы управления изменениями, правильно применять методики и проводить подготовительные беседы с сотрудниками.
Автор публикации
5
