11 отговорок на собеседовании, по которым рекрутеры раскусывают директоров

Делать преимущества из недостатков — золотой принцип составления резюме и прохождения собеседований. Отвечая на вопрос о причинах ухода из компании, кандидаты умалчивают о неудачах, приукрашают достижения и обходят слабые стороны, чтобы продать себя дороже.

Но руководитель меняет работу в среднем раз в 3-5 лет, а опытные рекрутеры и HR-сотрудники собеседуют до нескольких десятков человек за день.

Иногда популярные приемы «повышения своей ценности» и красивые формулировки только вредят, потому что профессионалы считывают их значение в худшем для кандидата варианте.

Мы выбрали самые популярные ответы руководителей высшего звена и расскажем, как их интерпретируют собеседники.

1. «Я только приступил к поиску работы» или «Я не ищу работу прямо сейчас: просто хочу посмотреть, что предложит мне рынок и насколько это интересно».

Что хочет сказать кандидат: как только я объявлю себя открытым для предложений, у меня сразу будет огромный выбор. Я не хочу прогадать, поэтому хочу посмотреть на вакансии управленцев и выбрать лучшую для себя.

Как воспринимает рекрутер: руководитель неуверен в себе, не считает свои навыки и опыт релевантными занимаемой должности, боится быть невостребованным.

По факту. Топ-менеджеры, которые занимают такую позицию, обычно умалчивают о том, что они втайне от всех в течение нескольких месяцев или даже лет откликаются на вакансии, но безрезультатно.

Причины могут быть разными: ошибки в позиционировании, неверно выбранные каналы для продвижения или что-то еще. Важно другое: в итоге этот опыт приводит к огромной неуверенности в себе, сомнениям, которые видят интервьюеры. Это мешает проходить на следующие этапы интервью.

2. «Я сам решил уйти из компании».

Что хочет сказать кандидат: у работодателя не было причин сомневаться в моей компетентности, просто я пересмотрел свой карьерный путь и решил попробовать что-то новое.

Как воспринимает рекрутер: психологически управленец не согласился с решением генерального директора, не проанализировал обстоятельства увольнения и не сделал выводов — остался уверен в своей правоте.

По факту. Для человека на вершине цепочки управления его работа и должность становятся гиперважны: с ними связаны власть, статус, амбиции, комфортный уровень жизни.

Поэтому топ-менеджеры особенно болезненно реагируют на увольнение и часто не способны увидеть объективные причины случившегося из-за защитной реакции, которую запускает страх. Принять случившееся означает признаться окружающим и себе в том, что руководитель был недостаточно эффективен, недоработал, не оправдал доверия.

Самый сложный шаг в победе над страхом — взять на себя ответственность за то, как сложилась карьера и за то, как она будет развиваться дальше.

Непроработанный страх будет преследовать управленца и в новой компании, деморализовать его, удерживать от риска, смелых решений, которые необходимы для развития компании и движения вперед.

3. «На прошлой работе никогда не поддерживали мои инициативы».

Что хочет сказать кандидат: я мог бы многое изменить и улучшить в компании, но мне не давали свободу действий, помешали проявить себя.

Как воспринимает рекрутер: кандидат не понимает, куда движется компания; он не способен предложить идеи, которые приблизят ее к основной цели, или не в состоянии донести их ценность до вышестоящего руководства.

По факту. Проактивных руководителей ценят в каждой компании. Рациональные предложения всегда позволят внедрить, если у компании и у самого топ-менеджера достаточно ресурсов (времени, денег, исполнителей).

Более того, даже если совет директоров или акционеры оценят шансы на успех нововведения как 50/50, но при этом у топ-менеджера будут гореть глаза, то в большинстве случаев ему тоже дадут «зеленый свет». Организации понимают, что инициативные и самомотивированные сотрудники чаще достигают успеха.

4. «Мне стало тесно в рамках компании, она ограничивала мое развитие».

Что хочет сказать кандидат: для меня перестали появляться интересные задачи, я не нарабатывал новые компетенции, занимаясь рутиной.

Как воспринимает рекрутер: руководитель не подавал новых идей, не внедрял инновации, которые могли потребовать от него новых навыков и создать амбициозные вызовы.

По факту. Американский консультант по вопросам управления Джек Вэлч придумал формулу «20-70-10», согласно которой в любой компании следует распределить ресурсы так:

• 20% высокоэффективных сотрудников всячески выделять, мотивировать и поощрять;
• 70% сотрудников со средней эффективностью обучать и развивать, чтобы дотянуть их до уровня «двадцатки»;
• 10% низкоэффективных отпустить.

Несмотря на радикальность формулы, она применима и в случае с руководителями, считающими себя ущемленными.

Только 20% из них действительно переросли свою работу и компанию и нуждались в новой роли. Остальные могут получить больше полномочий и ответственности, если проявляют инициативу, пробуют новое, находят варианты обхода препятствий. Вместо этого они поддаются страху провала и пассивно ждут, когда им подвернется возможность и получатся хорошие результаты.

5. «Я не нашел общий язык с руководством (соучредителями, акционерами)».

Что хочет сказать кандидат: мне незаслуженно не предоставили полномочий, ограничивали в процессе принятия управленческих решений.

Как воспринимает рекрутер: кандидат недостаточно гибок или его управленческие компетенции находятся на низком уровне, или он причастен к какой-то неприятной ситуации.

По факту. Большая часть работы топ-менеджера связана с общением с людьми. Конечно, в отношениях наемного руководителя и собственника или первых лиц компании важна психологическая совместимость. Однако топ с высоким уровнем эмпатии, знанием психологии и хорошими навыками общения найдет подход к любому человеку и выстроит границы, в которых они смогут продуктивно работать вместе.

Несовместимость, которая может реально помешать руководителю высокого уровня воплотить свою роль в организации, часто возникает у вчерашних предпринимателей, которые переходят в наемный менеджмент.

Почти никому из них не удается «выключить собственника» в своей голове. Они начинают ставить под сомнения решения владельца бизнеса, пытаются навязать свою стратегию развития в то время как от них ждут выполнения поставленных задач.

Особенно остро эта проблема ощущается в компаниях малого и среднего масштаба, где руководитель сильно вовлечен в операционку.

6. «Мне стало скучно на том уровне задач».

Что хочет сказать кандидат: раз мне было слишком легко справляться со своими задачами, значит уровень моей квалификации их перерос, а этого никто не оценил.

Как воспринимает рекрутер: руководителю доверяли выполнять только хорошо знакомый ему круг обязанностей, потому что понимали, что с новыми задачами он не справится.

По факту. После первичной адаптации руководителя в новой компании у него есть от 6 месяцев до года для того, чтобы проявить себя. В этот период ему поручают задачи разных направлений и уровня сложности, сравнивают результаты и определяют пределы эффективности.

Этот процесс проходит тихо и незаметно. Никто не устраивает показательных экзаменов и не объявляет результаты. «Сдал» или «не сдал» — знает только вышестоящий руководитель. Он фиксирует для себя эти показатели и постепенно сужает круг задач до минимума. Так получается, что руководитель ограничен тем уровнем обязанностей, в пределах которого он эффективен.

7. «Я устал ждать повышения и решил сменить стратегию».

Что хочет сказать кандидат: карьерный рост в крупной организации слишком медленный для меня, я лучше проявлюсь в небольшой перспективной компании.

Как воспринимает рекрутер: у кандидата низкая мотивация, он не стремится выполнять работу максимально качественно.

По факту. В крупных компаниях действительно могут повышать десятилетиями, но это стандартная схема для руководителей со средним уровнем эффективности. Результативные сотрудники растут быстро независимо от масштаба организации.

Опытные рекрутеры это знают и используют эту информацию для определения уровня кандидата.

8. «У меня был низкий оклад».

Что хочет сказать кандидат: компания платила меньше, чем должен получать руководитель на аналогичной должности.

Как воспринимает рекрутер: менеджер оказался недостаточно эффективен.

По факту. Замена топ-менеджера обходится дорого за счет выплат компенсаций и ресурсов, затраченных на рекрутинг нового управленца. Ценными топами не разбрасываются, ими дорожат. Если руководитель вносит значимый вклад в развитие компании, его доход будет расти, и необязательно за счет повышения зарплаты.

Бывает, что кадровая политика компании не предусматривает частое повышение оклада или большой разброс в зарплатах среди сотрудников на равнозначных должностях. Но для ценных сотрудников находят способ создать лучшие условия: их доход может вырасти в 2-5 раз за счет премий и бонусов.

9. «Работодатель не выполнил обещания, озвученные при найме».

Что хочет сказать кандидат: мне обещали повышение и бонусы за выполнение плана, но прошло несколько лет, а я ничего не получил.

Как воспринимает рекрутер: работодатель не увидел обещанных результатов работы топ-менеджера и повода для поощрений.

По факту. Прямые нарушения, так чтобы руководитель перевыполнял план, достигал поставленных KPI и не получал свой законный процент, встречаются редко. Такую ситуацию можно предупредить: проследить, чтобы все договоренности внесли в трудовой договор.

Подняв эту тему, сразу приводите примеры конкретных ситуаций вместе с показателями результатов, которые подтверждают вашу правоту.

10. «Я ушел из-за смены всей команды».

Что хочет сказать кандидат: я стал жертвой обстоятельств и ничего не мог поделать, потому что нового управленца не устраивала старая команда.

Как воспринимает рекрутер: кандидат не настолько ценен, чтобы его хотели удержать или не смог приспособиться к новым условиям работы и коллективу.

По факту. Новоприбывшему руководителю приходится заново налаживать работу и зачастую делать ее более эффективной. Никто не захочет лишиться «ветеранов», которым не нужно приспосабливаться. Но оставляют только лучших. Так что обновление команды — тоже своего рода проверка эффективности.

11. «Просто хочу уйти».

Что хочет сказать кандидат: накопилось много всего, не хочу вдаваться в подробности; главное, что меня ничто не держит.

Как воспринимает рекрутер: соискатель скрывает или не понимает, что произошло, и это может стать проблемой для следующего работодателя.

По факту. Выяснить истинную причину ухода кандидата одна из главных задач рекрутера. Если он не видит внешнюю причину, то приходит к выводу, что она внутри: у кандидата есть нерешенные или неосознанные конфликты с самим собой.

Без ясности нельзя сделать выводы о том, насколько кандидат мотивирован и заинтересован в работе, каков его характер. Только после оценки вас и как профессионала, и как личности, можно говорить о переходе на следующий этап интервью.

У кандидата и рекрутера разное восприятие. Не всегда собеседник понимает именно тот смысл, который вы вкладываете в свой ответ. Даже если вы считаете себя идеальным кандидатом, перед каждым собеседованием обязательна подготовка и тренировка с опытным наставником, чтобы не сказать того, что может вам навредить.