Деловое общение бывает двух видов: внутреннее и внешнее. Оба требуют разработки отдельной коммуникационной стратегии.
Внутренние корпоративные коммуникации ― это процессы общения между людьми, работающих в одной организации. Каналы внутренних коммуникаций обычно используются для обмена формальной и неформальной информацией (отчетов, прогнозов, реакций на изменения).
Компании, у которых внутрифирменные коммуникации развиты на высоком уровне, могут использовать акронимы или другие сокращения, понятные только сотрудникам. Такой подход дополнительно защищает передаваемую информацию.
Зачастую разработкой и контролем систем коммуникаций занимаются в организациях, где циркулируют конфиденциальные данные, сведения, относящиеся к государственной тайне.
По этой причине при выборе технологий, обеспечивающих связь между отделами, привлекают представителей службы безопасности или могут создать отдельный департамент внутренних коммуникаций.
В небольших организациях, где утечки разного рода не слишком страшны, разработкой маршрутов потоков информации занимается HR-отдел или внешние консалтинговые компании.
Поскольку нет двух одинаковых компаний, сложно предложить один унифицированный подход к организации информационных потоков. Однако виды взаимодействий примерно одинаковы.
К внутренним коммуникациям относятся:
- общение руководства с подчиненными;
- передача информации от работников до начальства;
- общение между коллегами (в том числе неформальное);
- обмен данными в кризисных ситуациях.
Если у топ-менеджера нет опыта организации информационных потоков, то можно просто «расшить» каждый тип коммуникаций.
Взаимодействие руководителей с подчиненными (поток «сверху вниз»)
Одна из основных целей внутренних коммуникаций ― это оперативная и точная передача поручений от руководства подчиненным.
Вот почему перед разработкой потоков данных нужно заняться оптимизацией и детализацией организационной структуры. Важно понимать, как именно и через кого связаны топ-менеджер и работники самых низких грейдов.
Потоки данных, организованные «сверху вниз», называют иерархическими. Топ-менеджер передает информацию руководителям уровнем ниже, а те распространяют ее работникам в подчинении.
Сильные стороны иерархической или нисходящей коммуникации в компании:
- гарантия того, что даже работники низких грейдов будут в курсе стратегических планов, а значит предполагается рост мотивации для выполнения соответствующих задач;
- действия всех сотрудников более скоординированы и согласованы, так как все сосредотачиваются на одних и тех же целях, задачах;
- увеличение лояльности работников низшего звена за счет ощущения, что топ-менеджер «делится» с ними своими планами.
Иерархическая система внутренних коммуникаций часто устанавливается в компаниях автоматически. Но важно контролировать все потоки данных, не забывать проверять наличие «тупиковых» веток.
Руководителям высшего звена необходимо убедиться, что сообщение понятно персоналу, который будет работать над задачей. Не всем сотрудникам нужно знать каждый нюанс организационной стратегии или технические тонкости реализации новых инициатив.
Восходящая система коммуникаций (поток «снизу вверх»)
Не менее важная задача внутренних коммуникаций ― обеспечить передачу информации от работников нижнего грейда до топ-менеджеров.
В бюрократических организациях рядовым сотрудникам практически невозможно связаться с генеральным директором. Из-за этого у топ-менеджера часто нет реального понимания картины работы компании.
Восходящая схема коммуникации позволяет сотрудникам любого звена без страха и сомнения быстро передавать важную информацию, включая свои идеи и отзывы, высшему руководству.
Советы тем, кто организовывает системы «сверху вниз» и «снизу вверх».
- Обеспечить прозрачность.
Если топ-менеджер передает информацию сверху вниз, то это значит, что руководители доводят ее полностью, без сносок и сокращений «по собственному усмотрению». Нельзя ожидать, что менеджеры среднего звена сами начнут определять, какие данные секретные, а какие можно транслировать всем. Аналогичным образом менеджеры не должны изменять или скрывать информацию, переданную снизу.
- Внедрить подотчетность.
Если у руководителя есть важное сообщение, которое необходимо передать по всей вертикали, то необходимо формализовать процесс: издать приказ, установить крайний срок и ответственного за распространение.
Также через некоторое время важно провести опрос среди работников нижних ступеней, чтобы проверить, была получена ими информация или нет. Со временем, когда каждый участник цепочки приучится к точной и своевременной передаче данных, лишнее бумаготворчество можно будет убрать.
Конечно, при системе «снизу вверх» нельзя ожидать, что простые рабочие придут к топ-менеджеру и будут требовать отчета о том, получил ли он сообщение с жалобой на ухудшение условий труда. Необходимо запустить открытые системы отслеживания статуса поданных инициатив и жалоб. Так, имея кодовый номер запроса, каждый работник сможет быстро понять, на каком этапе рассмотрения находится его сообщение.
- Использовать различные инструменты внутренних коммуникаций.
Этот совет будет актуален и для других типов коммуникаций. К инструментам относят электронную почту, программы для виртуальных совещаний, совместные рабочие столы, трекеры задач.
Также рекомендуется на уровне всей компании поддерживать политику открытых дверей. Сотрудники разных рангов должны иметь возможность обсуждать интересующие их темы с непосредственными руководителями в любой момент времени.
Возможность общения с топ-менеджерами также должна быть реализована без излишней бюрократии. К примеру, можно определить день недели (или месяца), когда любой работник может попасть в кабинет руководителя без предварительной записи.
Горизонтальные одноуровневые коммуникации (общение между коллегами)
Именно этот тип внутренних коммуникаций в компании напрямую связан с корпоративной культурой. Практически любая работа носит совместный характер.
Конечно, можно формализовать общение между коллегами и строго следить за тем, чтобы все диалоги строились в официальных рамках, касались не личной жизни, а сугубо профессионального опыта. Но в реальной жизни это практически невозможно, ведь коллеги все равно будут общаться за пределами офиса.
Гораздо эффективнее заняться созданием позитивной корпоративной культуры. Нет ничего плохого в том, чтобы коллеги шутили на работе, переходили на «ты». Однако руководству важно дать простые и понятные рекомендации, опираясь на которые каждый сотрудник сможет решить, что норма, а что выходит за рабочие рамки.
Также отдел коммуникаций должен заниматься созданием атмосферы, в которой все работники чувствуют себя ценными специалистами. Для этого важно разработать инструкции по взаимодействию, собрать мнение коллектива по поводу того, как именно им комфортнее общаться между собой.
Например, люди старшего возраста предпочитают обращение на «вы», формализацию любых взаимодействий. Тогда как работники младшего поколения хотят видеть в своих коллегах соратников и товарищей.
Каждый человек должен чувствовать себя комфортно на работе, поэтому можно предложить при первом знакомстве или в письме-представлении указывать приемлемые форматы обращений. Например: «Ко мне можно обращаться на «ты»», «Я предпочитаю европейский формат» (обращение на «вы», но только по имени, без отчества).
Обеспечить нормальную передачу данных между коллегами одного грейда в больших корпорациях очень трудно. Ведь часто приходится запрашивать информацию не у коллег, которые сидят с вами в одном кабинете или хотя бы на одном этаже. В больших корпорациях разные департаменты могут находиться даже в разных городах, ни о каком тесном общении не может идти и речи.
Для того, чтобы познакомить и сблизить работников разных департаментов, отдел внутренних коммуникаций может запустить внутренний корпоративный форум, на котором будут открываться дискуссии как на рабочие, так и на личные темы. Гораздо проще обратиться за помощью к человеку, которого знаешь хотя бы виртуально, чем к безликой строчке из адресной бизнес-книги.
В основном над развитием одноуровневых коммуникаций работают специалисты HR-отдела. Однако важно организовывать курсы позитивного общения для всех. Каждое сообщение необходимо передавать вдумчиво и тактично, активно использовать похвалу и благодарность. Желательно, чтобы топ-менеджеры своим примером показывали, как именно необходимо общаться.
Кризисные коммуникации
Организаторам приходится заниматься процессами, стратегиями и системами, которые помогают всем работникам эффективно общаться во время кризиса.
Логично заметить, что проблемные ситуации редко являются полностью прогнозируемыми и предсказуемыми. В большинстве случаев они приходят без предупреждения. Именно когда все идет не по плану, очень важно быстро, эффективно и действенно коммуницировать.
Отличный пример кризиса ― коронавирусная пандемия. Никто не мог предсказать, что ситуация будет развиваться настолько стремительно, а ограничения станут такими строгими и длительными. В выигрыше (или по крайней мере в минимальном убытке) остались те компании, которые занимались управлением внутренними коммуникациями.
Практические советы
Чтобы действия разных департаментов во время кризиса были скоординированы, необходимо составить план коммуникации. Важно делать это в спокойной обстановке, а не тогда, когда вокруг «горят пожары».
Как и любая другая бизнес-стратегия, антикризисное управление коммуникациями также нуждается в правильной постановке целей. Без соответствующего задокументированного плана рядовые сотрудники с меньшей вероятностью будут действовать скоординировано, спокойно и результативно.
Наличие заранее подготовленного плана обеспечивает систематизирование потока информации, уменьшает количество дезинформации, а также позволяет держать всех в курсе событий.
Чтобы составить действительно рабочий план кризисной коммуникации, необходимо убедиться, что:
- общение происходит в режиме реального времени (отдать предпочтение мессенджерам, а не электронным письмам);
- опубликованная информация доступна из любого места и устройства;
- есть модераторы, которые определяют, какая информация и для какой аудитории должна быть доступна;
- топ-менеджеры точны и последовательны в принятии решений.
Очень важно понимать, что кризисная коммуникация не станет успешной, если ответственные лица не будут использовать для этого правильные технологии. Важно исключить длинные и запутанные цепочки электронных переписок. Для внутреннего оперативного общения лучше создать специальные чаты.
Также обязательно нужно провести посткризисный анализ. Аналитики и координаторы информационных потоков должны получить ответы на следующие вопросы.
- Что сработало, а что стоит улучшить?
- Что пошло не так, в каких случаях информация не дошла до адресата или дошла в искаженном виде?
- Что нового можно внести в антикризисный план?
- Как можно улучшить кризисную коммуникацию в будущем?
Несмотря на то, что сложные ситуации часто сопряжены с потерями, они должны послужить ценным уроком и опытом для бизнеса. Важно не только провести посткризисный анализ, но и запросить отзывы сотрудников, чтобы лучше подготовиться к беспрецедентным ситуациям в будущем.
Почему важно заниматься внутренними коммуникациями
Нормально, если сотрудники будут сталкиваться с проблемами в процессе общения даже после настройки системы коммуникации. Возникают и технические неполадки, и эмоциональные споры между коллегами.
Но вместо того, чтобы игнорировать проблемы, лучше попробовать открыто проговорить их и постараться решить как можно быстрее. Нельзя забывать, что плохие отношения между коллегами могут разрушить организацию в целом. Доказано, что плохая внутренняя коммуникация наносит реальный финансовый ущерб.
В течение 2020-2021 года компаниям пришлось полностью перенастраивать системы коммуникации с учетом удаленного характера работы сотрудников. Организации, у которых уже были рабочие маршруты, продемонстрировали большую устойчивость в нестабильное и неопределенное время.
Современные системы могут соединять людей с их рабочих местом из любой точки мира. Такой подход позволяет сэкономить на организации труда в целом.
Таким образом, эффективные внутренние коммуникации можно назвать неотъемлемой частью повседневных процессов любого бизнеса. Очень важно, чтобы компании располагали соответствующими инструментами, а также имели в штате людей, обладающих определенными навыками, необходимыми для решения поставленных задач.
Автор публикации
1.8
