Теория ограничений Голдратта: суть, применение на практике

Получите бесплатное электронное руководство от партнеров по развитию карьеры «TakeMyTime»

«6 шагов к успешному
трудоустройству топ-менеджера»


Получить руководство


Нет, спасибо

Теория ограничений Голдратта

Татьяна Добрякова
Время чтения: 5 минут
0
4

Теория ограничений Голдратта

Теория ограничений (ТОС, Theory of Constraints) рассматривает каждый бизнес как деятельность, имеющую определенные препятствия.

Время, ресурсы, рыночные условия ограничивают способность развиваться и достигать большего. Каждый топ-менеджер должен знать и уметь использовать на практике теорию Голдратта, особенно в период реорганизации предприятия.

Что такое ТОС

TOC расшифровывается как Theory Of Constraints. Методика впервые была предложена израильским экономистом Элияху М. Голдраттом в 1984 году в его книге «Цель». Далее он развил эту идею в издании «Критическая цепь».

Если описать теорию ограничений Э. Голдратта кратко, то можно сказать, что любой процесс требует выявления фактора, который ограничивает пропускную способность или стоит на пути к достижению цели. Также необходимо систематически заниматься улучшениями процессов для предотвращения появления новых ограничений.

Теория ограничения систем Голдратта обычно описывается следующей фразой: «Цепь не крепче самого слабого звена. Организации должны определить свое слабое звено и работать над ним для общего улучшения».

Типы и примеры ограничений

Примеры ограничений включают физические, политические, парадигмальные, рыночные.
К самым распространенным относят физические факторы, которые ограничивают доступность материалов, оборудования, пространства, рабочей силы. Примеры: наличие сырья, мощность производственной линии, доступное место для хранения готовой продукции.

Политические факторы обычно ограничивают доступ к информации, людям, процессам. Примеры: политика информационной безопасности, кадровая политика.

Наиболее сложные для понимания и изменения ― парадигмальные факторы. Парадигмы ограничивают восприятие реальности топ-менеджерами и простыми рабочими.

Примеры:

  • представление о том, сколько денег можно заработать на конкретном товаре или услуге (кнопочные телефоны преимущественно нужны только пожилым людям, нет смысла вкладываться в разработку новых функций, увеличивая стоимость продукта);
  • восприятие того, насколько быстро бизнес (производство) может расти;
  • нереальные представления о масштабировании процессов (если получилось успешно запустить сеть веганских кафе в столице, это не означает, что аналогичный сервис будет востребован в регионах).

Также необходимо учитывать рыночные факторы: требования клиентов, условия конкурентов, эластичность кривых спроса и предложения.

Элияху Голдратт в своей теории ограничений считает, что всегда есть то, что можно усовершенствовать. Выявленное препятствие должно быть главным приоритетом при внесении улучшений. Только так можно будет повысить общую производительность.

5 шагов для выявления и устранения ограничивающих факторов

Основная цель TOC Голдратта ― оптимизация систем управления для достижения максимальной производительности.

Топ-менеджеры, которые успешно внедрили практику в своей компании, отмечают и другие преимущества:

  • снижение операционных расходов;
  • увеличение прибыли;
  • активный возврат инвестиций;
  • повышенная пропускная способность оборудования.

Для того, чтобы начать работу с ТОС, достаточно выполнить 5 последовательных действий. Необязательно проходить специализированное обучение. В книгах Голдратта по теории ограничений систем достаточно подробно описаны все этапы, которые нужно реализовать.

1. Определить текущие ограничения.

Ограничивающие факторы есть всегда и везде, но руководители часто не задумываются о них, пока не видят негативные цифры в отчетах. Однако это не всегда приводит к дополнительным расходам или потерям. Иногда опасность в том, что они мешают зарабатывать больше. Хорошие руководители должны научиться выявлять ограничения и устранять их еще до того, как они станут препятствием на пути к достижению целей.

2. Устранение ограничений с учетом существующих ресурсов.

Важно использовать любые доступные средства для минимизации негативного воздействия ограничения. Возможные действия включают перераспределение ресурсов, изменение процессов, устранение узких мест.

3. Подчинение уже существующих бизнес-процессов ТОС.

Необходимо убедиться, что все регламентированные процессы соответствуют новой принятой теории. Любые конфликты привнесут хаос, поэтому лучше заранее подготовить нужные документы.

4. Устранение ограничений на глобальном уровне (если применимо).

Иногда после выполнения первых трех шагов ограничение исчезает. Но если фактор всё еще существует, необходимо задуматься о более глобальном подходе. К примеру, чтобы увеличить пропускную способность цеха навсегда, необходимо инвестировать в покупку нового оборудования. Если определенная услуга очень востребована и очередь на ее получение стоит на несколько недель вперед, то также стоит задуматься о найме дополнительных людей.

5. Повторение цикла.

Согласно теории ограничений, как только одно препятствие будет устранено, на его месте сразу же возникнет другое. Поэтому сразу же после подтверждения положительных результатов, необходимо возвращаться к пункту 1 и искать новое ограничение, которое мешает дальнейшему росту компании.

Постоянное повторение этих пяти шагов приведет к непрерывному улучшению деятельности компании.

Теория ограничений Голдратта

Что относится к ограничениям

Чтобы устранить ограничивающие факторы, важно их правильно идентифицировать. Ограничение ― это все то, что мешает достичь цели.

Ограничивающие факторы могут быть внутренними (когда рынок требует больше продукции, чем компании может произвести) и внешними (когда организация производит больше, чем требует рынок). В последнем случае предприятие должно сосредоточиться на способах создания большего спроса на свой товар или услугу.

Иногда ко внутренним факторам относят оборудование ― то, как оно используется в настоящее время, не ограничивает ли способность производить больше. Персонал ― ограничения могут проявляться в нехватке навыков, поведенческих проблемах. Даже негласные, неформальные отношения между сотрудниками могут помешать (или наоборот помочь) производить больше продуктов, расширить ассортимент предоставляемых услуг.

Мыслительные процессы

Теория ограничений ― это способ решения проблем, которые мешают достичь большего количества целей.

В управление ограничениями входит методология, называемая процессом мышления, которая предназначена для сложных проектов со многими взаимосвязями и зависимостями.

Мыслительные процессы ― это инструмент, который помогает определить первопричину нежелательных результатов и устранить их, не создавая новых ограничений.

Чтобы начать работу, необходимо задать себе (или коллегам на брейншторминге) следующие вопросы.

  • Что нужно изменить?
  • Как это должно измениться?
  • Какое действие приведет к результату?

Когда Элияху Голдратт создавал ТОС, он определил несколько инструментов для управления различными аспектами проекта или системы.

1. Дерево текущей реальности. Диаграмма причинно-следственных связей, которая определяет нежелательные эффекты и отслеживает их первопричину.

2. Дерево вариантов. Блок-схема, которая помогает определить конкретные изменения нежелательных эффектов, выявленных в дереве текущей реальности. Служит переходом к дереву будущей реальности.

3. Дерево будущей реальности. Диаграмма, которая представляет будущее состояние проекта (компании) после внесения изменений.

Также можно визуализировать стратегии и тактики, документировать план реализации проекта, объясняющий всем причастным способы применения инструментов, которые устраняют нежелательные эффекты и доводят проект до желаемого состояния.

Учет пропускной способности

Этот параметр используется в TOC и отличается от традиционных методов учета. Теория ограничений в производстве не рассматривает бухгалтерский учет как идеальный источник информации для выявления ограничивающих факторов.

Финансовые проблемы (операционные расходы) вторичны по отношению к прибыли от продажи товаров или услуг. Дело в том, что большинство руководителей расценивает положительный баланс как успех. Если доходы превышают расходы, то можно не уделять большого внимания возможным ограничениям.

Учет пропускной способности по ТОС фокусируется на скорости, с которой компания зарабатывает деньги. Для этого специалист может запросить информацию про чистую прибыль, рентабельность инвестиций, производительность и различные коэффициенты оборотности.

Решения топ-менеджера по управлению ограничениями должны быть основаны на том, насколько хорошо и быстро компания сможет добиться улучшений, связанных с увеличением пропускной способности на производстве, сокращением инвестиций и эксплуатационных расходов.

При этом увеличение пропускной способности считается наиболее важным фактором, поскольку теория Голдратта отдает приоритет увеличению показателя за счет продаж, а не сокращения инвестиций и операционных расходов.

Связь между методом ТОС и бережливым производством

И TOC, и бережливое производство можно использовать тем, кто желает достичь повышения эффективности проекта, производства. Однако эти две методики используют разные средства для достижения целей.

Метод ТОС заключается в выявлении и устранении ограничений, которые влияют на производительность проекта. Основная цель ― увеличение пропускной способности и производственных мощностей.

Бережливое производство же связано с удалением отходов, излишних затрат из процесса и снижением издержек.

Это не значит, что топ-менеджер должен выбрать что-то одно. Две методики дополняют друг друга и могут быть использованы одновременно.

Например, не каждое выявленное ограничение заслуживает внимания. Иногда в условиях дефицита ресурсов сами затраты на устранение ограничения не окупятся. В то время как бережливое производство предлагает инструменты и методы для достижения улучшений с однозначным получением экономического эффекта после завершения.

Инструменты бережливого производства также могут быть использованы при определении ограничивающих факторов. Особенно хорошо для этого подходит картирование потоков создания ценности, метод Gemba (способствует пониманию реальных проблем «на месте»).

Связь между методом ТОС и бережливым производством

Вот почему в реальной жизни топ-менеджерам не рекомендуется увлекаться только одной системой управления. Да, японская технология бережливого производства считается максимально полной. Но это не значит, что нельзя дополнительно использовать американские и европейские методики. Поклонники гибридных методов управления всегда выигрывают у тех, кто концентрируется только на чем-то одном.

0

Автор публикации

не в сети 5 месяцев

Татьяна Добрякова

0
Комментарии: 0Публикации: 165Регистрация: 08-02-2022

Понравилось?
Расскажите друзьям

Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]

Добавить комментарий

Авторизация
*
*
Генерация пароля
У меня есть пароль
Войти
Получите гостевой доступ

Бесплатный доступ к закрытым материалам сайта по коду, выданному на бесплатной встрече.

Записаться на встречу