Принятие решений — сложный процесс, а не случайный поток мыслей в голове. За ограниченный промежуток времени необходимо собрать и проанализировать большое количество информации, оценить возможные альтернативы, прийти к оптимальному выводу. Решения принимают и работники среднего звена, и топ-менеджеры. Существуют различные методологии, матрицы, которые позволяют упростить процесс.
5 этапов процесса принятия решения
Больше всего ответственности ложится на топ-менеджера. Вопрос о том, какие решения принимает руководитель, довольно многогранен. По сфере влияния можно выделить: стратегические, операционные и финансовые решения. Выбор приходится делать на разных уровнях самостоятельно или с участием множества заинтересованных сторон. Для упрощения процесса можно придерживаться следующей схемы.
Шаг 1. Определить, на что повлияет сделанный выбор.
Перед тем, как подписывать приказ или вслух озвучивать выбранный путь, рекомендуется задать себе (или причастным лицам) несколько вопросов:
- Какую проблему нужно решить?
- Какой цели планируется достичь?
- Как будет измерен успех?
По сути все эти вопросы помогают превратить проблему в постановку SMART-цели. Когда проблема четко определена, у ответственного лица появляется больше информации для принятия лучшего решения.
Шаг 2. Собрать актуальную информацию.
В первую очередь необходимо найти «исторические» данные по возникшей проблеме. Может кто-то ранее уже пытался решить этот вопрос. Начните поиск информации внутри компании или подключите внешних консультантов. При появлении серьезных проблем ― проведите исследование рынка, оцените риски или просто пообщайтесь с людьми, у которых есть соответствующий опыт.
Шаг 3. Искать альтернативы.
При поиске решений всегда нужно иметь несколько разных вариантов, чтобы была возможность выбрать самый эффективный. Наличие альтернатив может помочь, если заинтересованные стороны не примут основной вариант. Тогда понадобится больше одной стратегии.
Шаг 4. Оценить плюсы и минусы.
Оцените плюсы и минусы каждого варианта, исключите наиболее неблагоприятные альтернативы. Если позволяет время, можно провести SWAT-анализ, составить матрицу вариантов.
Иногда правильное окончательное решение — это не одна из альтернатив, а комбинация нескольких различных вариантов. Эффективное принятие решений предполагает творческий подход к проблемам и нестандартное мышление. Одна из ключевых ценностей решительного человека ― отказ от ложных компромиссов. Если строго придерживаться только одного выбора, можно упустить преимущества других вариантов.
Шаг 5: Реализовать и оценить результат.
Окончательное решение должно быть выполнимым. Если руководитель стукнул кулаком по столу со словами «быстро сделать, как я сказал», это еще не значит, что желаемый результат будет достигнут. Хороший менеджер обязательно сопроводит приказ четким планом действий, убедится, что исполнители поняли, что именно от них требуется, а после будет отслеживать прогресс.
Через некоторое время стоит определить, было ли принятое решение правильным. Полученная информация в перспективе поможет с шагом 2. Если есть возможность, лучше зафиксировать конкретные показатели успеха (провала), а также пообщаться с командой на тему того, возникли ли какие-либо трудности при реализации, есть ли предложения по оптимизации процесса в будущем. Необходимо понять, что делать, если аналогичная проблема возникнет вновь.
Сбор обратной связи позволит максимально ускорить процесс прохождения всех 5 шагов в дальнейшем. На этом этапе можно воспользоваться следующими вопросами из чек-листа.
- Решена ли проблема, определенная на шаге 1?
- Повлияло ли решение на команду, компанию, продукт положительно или отрицательно?
- Какие заинтересованные стороны выиграли от этого решения?
Если по ответам станет понятно, что выбранный вариант ― не лучший, можно превентивно подобрать еще несколько альтернативных предложений на будущее.
Типы моделей принятия решений
Кроме 5 шагов, руководители могут использовать на практике несколько методологий. Конечно, ни одна из методик не может гарантировать, что принятое решение будет правильным, но риск неудачи точно сводится к минимуму.
1. Рациональная модель.
Самый распространенный тип, используемый менеджерами всех рангов. Это логичный и последовательный подход, который включает 5 вышеперечисленных шагов. Модель подходит в тех случаях, когда не нужно принимать оперативные решения, но важно добиться максимальных результатов. Рациональная методика требует, чтобы человек без предвзятости рассмотрел широкий спектр точек зрения и выбрал наилучший вариант среди возможных.
2. Интуитивная модель.
Подход продиктован не конкретной информацией или собранными данными, а внутренними инстинктами человека. Эта модель требует большого управленческого опыта. Интуитивные решения молодых менеджеров часто бывают ошибочными. Главный плюс подхода ― оперативность.
3. Творческая модель.
Руководитель или ответственные лица собирают и анализируют информацию, однако окончательное решение принимается в результате брейншторма. Некоторые «отпускают» ситуацию и ждут определенных знаков, промежуточных согласований. Подход идеально подходит для компаний, которые работают с инновациями, в условиях постоянных изменений.
Хороший руководитель должен умело сочетать несколько методик, а за основу брать основные 5 шагов.
Какие инструменты можно использовать
Бизнес-тренеры выделили несколько инструментов, которые помогают пройти все этапы принятия решения и не упустить ничего важного. Большинство подходов автоматизировано. Достаточно скачать приложение, внести все необходимые данные и презентовать результат всем заинтересованным лицам. Использование инструментов позволяет продемонстрировать, на чём основываются решения руководителя.
1. Дерево: графическая модель, которая позволяет визуализировать каждый возможный вариант развития событий, оценить потенциальные последствия принятых решений.
2. Матрица: таблица помогает вам оценить все возможные варианты. Необходимо поместить все решения в столбцы, а влияющие факторы в строки. Затем оценить пересечения каждых пар вариантов по принятой для себя шкале и определить, какой аспект более важен. Итоговая оценка покажет наилучший вариант.
3. SWOT-анализ: ценный инструмент планирования, позволяющий оценить сильные и слабые стороны каждого варианта, все возможности и угрозы.
4. PEST-анализ: позволяет проанализировать внешние факторы и отследить текущие тенденции. Подходит для тех, кому нужно принять важные стратегические решения, влияющие на деятельность всей компании. Инструмент в какой-то мере помогает предсказать будущее. Аббревиатура PEST означает «политический, экономический, социальный и технологический».
Каждый человек во время работы вне зависимости от занимаемой позиции должен принимать решения, которые влияют на результаты как его деятельности, так и компании в целом. В большинстве случаев варианты несложные: организовать встречу очно или онлайн, заказать пробную партию в розницу или получить скидку за крупный опт. Однако топ-менеджерам приходится принимать непростые решения, напрямую влияющие на развитие организации, уровень дохода акционеров, удовлетворенность клиентов.
Особенности принятия стратегических решений
Неправильно принятые стратегические решения могут привести к катастрофическим последствиям. Вот почему топ-менеджеру категорически не рекомендуется полагаться только на интуицию. Любое стратегическое решение необходимо принимать коллегиально, после тщательного анализа.
Чтобы оставаться конкурентоспособными и выжить на рынке, топ-менеджеры должны делать такие выводы, которые позволят максимизировать краткосрочные результаты и минимизировать долгосрочные риски. Это позволяет раскрыть будущие возможности компании, а также рассмотреть варианты, которые могут быть реализованы для достижения успеха. Главное правило ― любое стратегическое решение руководителя должно основываться на конкретных данных, а не на слухах или домыслах.
Процесс принятия стратегических решений может основываться на пяти вышеперечисленных этапах. Обязательно необходимо учитывать возможности, угрозы, противодействующие факторы и риски. Любой топ-менеджер, владелец бизнеса должен уметь выбрать оптимальный вариант, который поможет компании обойти конкурентов, расти и процветать. Если были выявлены явные препятствия дальнейшему развитию, необходимо в первую очередь сконцентрироваться на их устранении.
Любому менеджеру, который хочет двигаться вверх по карьерной лестнице, необходимо учиться принимать решения. Для этого придется разобраться в аналитических отчетах, научиться выявлять и прогнозировать будущие тенденции. К сожалению, решительность достаточно тяжело развить на курсах. Необходимо регулярно практиковаться, не бояться брать на себя ответственность. Также рекомендуется строго отслеживать конечные результаты, анализировать позитивные и негативные последствия, делать работу над ошибками.
Стратегическое планирование — одно из важнейших направлений деятельности каждого топ-менеджера. Именно решения этого типа требуют высокой степени ответственности, так как ориентированы на долгосрочные результаты. Ошибка может дорого стоить не только самому специалисту, но и всем зависящим от него людям. Также нельзя забывать, что каждый принятый план должен быть реальным. Даже самые амбициозные идеи бесполезны, если им нельзя следовать.
Стратегическое планирование по методу RAPID
В принятии стратегических решений часто участвуют не только топ-менеджеры, но и начальники отделов, другие работники компании. В крупных корпорациях количество членов команды, участвующих в процессе стратегического планирования, может измеряться десятками. Модель RAPID экономит время и силы, а также помогает объяснить, что именно должен делать каждый участник команды в процессе целеполагания.
В перспективе методология позволяет отследить успех, неудачу или упущенную возможность от каждого направления действий, принятого организацией. Если процесс принятия решений в компании регламентирован, то командная работа приводит к потере времени, финансов и даже мотивации работников.
Система RAPID лучше всего подходит именно для стратегических решений, в принятие которых вовлечен широкий круг заинтересованных сторон. Прогонять каждую возникшую «текущую» проблему по схеме RAPID долго и нецелесообразно.
Буквы в аббревиатуре RAPID обозначают ключевые шаги, которые необходимо пройти при принятии любого решения.
1. R (recommend) ― рекомендовать.
Каждый участник команды должен порекомендовать, вынести на общий круг обсуждения ряд вариантов решения проблемы. Всем членам рабочей группы необходимо подкрепить свои рекомендации фактами, цифрами и результатами исследований. Бизнес-консультанты обычно рассматривают этап R как отправную точку для процесса RAPID.
2. A (agree) ― соглашаться.
С внесенной идеей должны согласиться все члены команды (или хотя бы значимое большинство). Для этого обычно проводят рабочие совещания, активные обсуждения. В разных компаниях согласование проектов идей проходит по-разному. В одних корпорациях вето имеет право наложить только собственник, в других отказ или согласие основывается на результатах голосования. Во втором случае процесс согласования может значительно замедлиться.
3. P (perform) ― выполнять.
Если на втором этапе никаких противоречий не возникло и решение принято, то оно передается на исполнение. Важно, чтобы заинтересованные лица осуществляли контроль, а не забывали об отданном приказе сразу после подписания бумаг.
4. I (input) ― «вход».
Подготовка и анализ входных данных обеспечивает основу для принятия правильных решений. Этот этап может быть «нулевым» или идти параллельно второму шагу. Но чаще всего стадию I рассматривают как пункт 2.1, к которому прибегают, если консенсуса достичь не удается. Ответственное лицо предоставляет необходимые факты, данные и доказательства, которые могут склонить несогласных к принятию предлагаемого решения. Аналогичным образом «противники» идеи могут собрать веские доводы и аргументировать отказ принятия решения.
5. D (Decide) ― решить.
Пункт необходим, если этап «Agree» потерпел неудачу и работники ушли в длительные переговоры. Рассматривается вариант либо обращения к «арбитру», одному ответственному лицу (это может быть собственник), либо о расширении коллегии (например, на акционеров, консультантов или работников нижнего звена).
Процесс принятия решения согласно модели RAPID может пойти по длинному или короткому маршруту. В первом случае проходят этапы 1-2-3, во втором ― в последовательности 1-2-4-5-3.
Преимущества RAPID:
- Система дает возможность всем ключевым работникам участвовать в принятии решений. Доказано, что у руководителя больше шансов заручиться поддержкой сотрудников на этапе внедрения, если вовлечь их в процесс обсуждения.
- Гарантия того, что решения принимаются после тщательного анализа и обсуждения, а это приводит к более качественным и предсказуемым результатам.
- Возможность для руководителя вникнуть даже в узконаправленные сферы деятельности компании.
К минусам RAPID можно отнести размытие системы ответственности, особенно если идея в процессе согласования претерпела значительные изменения и назначать ответственным автора изначального предложения становится нецелесообразным. Также большое количество участников команды стратегического планирования замедляет процессы принятия решений. Рекомендуется регламентировать сроки каждого этапа, иначе обсуждения и отклонения предложений будут длиться бесконечно.
Возможные ошибки, которые допускают руководители
Идеальный топ-менеджер беспристрастно открыт всему новому. Но на принятие решений руководителем влияет множество предубеждений, которые меняют отношение к некоторым аспектам. Для лучшего выбора в каждой конкретной ситуации, рекомендуется не только придерживаться определенных методик, но и изучить возможные ошибки, часто допускаемые даже опытными топ-менеджерами.
1. Акцентировать внимание только на успехах или неудачах.
Перед изданием приказа необходимо проанализировать всю информацию. В зависимости от типа характера, человек может брать во внимание только положительные или только негативные кейсы. И та, и другая ситуация проигрышная.
Избежать ошибок можно, потратив одинаковое количество времени на анализ обеих сторон. Только так удается получить наиболее точное представление о вероятности исхода ситуации. Если статистически вероятность успеха равна неудачи, то можно перейти к интуитивной методике принятия решения.
2. Отсекать информацию, которая противоречит личным убеждениям.
Каждый человек имеет инстинктивную склонность делать вещи, соответствующие нормам права, морали. Поэтому руководители часто отталкиваются от того, что все остальные будут действовать так же. Обратная сторона ― нечестный человек с большей вероятностью будет ожидать, что его обманут другие. Столь жестко сформированные взгляды приводят к необъективным выводам.
Избежать ошибки можно, обсудив варианты с людьми, которые не сходятся с вами во взглядах. Либо просто поспорить с собой.
3. Основываться только на первом впечатлении.
Ошибка также известна под названием «предвзятость первого впечатления» ― делать поспешные выводы, основанные исключительно на первичной информации. Действительно, после того, как первое мнение уже сформировалось, достаточно трудно переключиться на другие альтернативные или кардинально противоположные варианты. Чаще всего эту ошибку допускают, когда нужно дать свою резолюцию очень срочно.
Избежать предвзятости можно, взяв паузу. Стоит замедлиться и выделить еще хотя бы несколько минут (часов) на сбор дополнительной информации.
4. Демонстрировать излишнюю самоуверенность.
Иногда руководители издают приказы, основываясь только на собственном опыте, и не тратят время на сбор и анализ информации. Однако такой подход опасен. Самоуверенность, установка «я уже всё это проходил и всё знаю» приводит к тому, что человек по факту принимает решение на основе догадок.
Избежать ошибки можно путем последовательной проверки исходных данных. Если ситуация полностью идентична ранее случившейся, то, действительно, можно сделать вывод, основанный на опыте.
5. Поддаваться давлению.
Быстрое принятие решений не всегда помогает делу. Заинтересованные лица могут искусственно «нагнетать» обстановку, оказывать на ответственное лицо психологическое давление.
Избежать неприятной ситуации можно, задав вопрос о том, что будет, если не дать ответ прямо сейчас. По факту подобную ошибку чаще совершают молодые руководители, которые не способны сказать «нет». Важно давать себе хотя бы несколько минут на то, чтобы перевести дух и сконцентрироваться. Конечно, не всегда затягивание процесса принятия решений идет на пользу компании. В кризисных ситуациях очень часто скорость играет большую роль. Поэтому топ-менеджеру необходимо видеть всю ситуацию целиком, чтобы понять, с какой стороны к ней подступиться.
Хороший управленец должен знать несколько методик принятия решений, умело маневрировать ими и активно использовать на практике. В каждой кризисной ситуации есть свои нюансы и понимание правильной расстановки приоритетов дает преимущество в подборе необходимого и эффективного вердикта.
Автор публикации
4.3
